Wouter Kok (Lexence): “Werknemersparticipatie gebaat bij eenvoud”

Slechts vier procent van de aandelen in Nederlandse bedrijven is in handen van medewerkers. Maar dat aandeel lijkt toe te nemen. Terecht, zegt Wouter Kok, corporate/M&A-advocaat bij Lexence.

Werknemersparticipatie trekt talent aan, bindt het mensen aan de onderneming en strookt ook met het rechtvaardigheidsgevoel van menig ondernemer en werknemer. Zaak is wel zo’n participatieplan goed op te zetten. Anders dreigen problemen, zeker bij de verkoop van de onderneming. “Een participatieplan trekt dan algauw een wissel op het dealproces.”

Naar schatting is slechts vier procent van de aandelen van Nederlandse bedrijven is in handen van medewerkers. In de Verenigde Staten ligt dat percentage op negentien.

Het verschil zegt iets over hoe werknemersparticipatie in Nederland vaak nog wordt beschouwd: als een bijzaak, niet als standaard onderdeel van de beloningsstructuur. Maar de populariteit neemt wel degelijk toe, zegt Wouter Kok.

Als Corporate/M&A -advocaat bij Lexence begeleidt Kok een breed spectrum aan cliënten: van founders die hun eerste serieuze groeifase ingaan tot private-equitypartijen die een portfolio-onderneming klaarmaken voor exit. Vaak samen met zijn collega Naomi Reijn, die gepromoveerd is op het onderwerp management incentives.

“Met name start-ups en scale-ups die moeten concurreren met internationale bedrijven om gespecialiseerd talent, hebben een praktische reden om voor werknemersparticipatie te kiezen. Zo’n bedrijf kan zelden concurreren met de salarissen van grote multinationals of van buitenlandse techbedrijven. Zeker als je buitenlandse experts naar Nederland wil halen, is een goed basissalaris vaak niet genoeg. Een participatieplan kan dan uitkomst bieden.”

Rechtvaardigheidsbesef
Naast het economische argument speelt bij sommige ondernemers ook rechtvaardigheidsbesef mee. Zij hebben het idee dat ze samen met hun werknemers iets opbouwen. Zij vinden daarom ook dat niet alleen oprichters en financiers van de groei moeten profiteren, maar ook die zo belangrijke medewerkers. Participatie is een manier om die erkenning concreet te maken. Kok noemt een medisch bedrijf waarvan de oprichter expliciet wilde dat ook het ondersteunende personeel in de groei deelde. “We doen het samen, dus we verdienen ook samen.”

Ook private equity-partijen en andere investeerders steeds vaker warm voor werknemersparticpatie, vooral omdat die bevorderlijk zijn voor het binnenhalen en vasthouden van schaars talent. In de praktijk blijkt de komst van PE overigens meestal te leiden tot professionalisering van de particpatieregelingen.

“Het komt nogal eens voor dat een onderneming meerdere regelingen naast elkaar heeft lopen. PE zal daar meestal vanaf willen, al was het maar omdat het een toekomstige exit kan frustreren. Welke medewerkers participeren? Welke rechten hebben ze? Wat zijn de afspraken bij een exit? Als een potentiële koper die antwoorden niet vlot krijgt – of erger, als de antwoorden inconsistent zijn – dan trekt dat een wissel op het dealproces. Participatieregelingen zijn gebaat bij eenvoud.”

Ideale regeling
Daarmee is het onderwerp aangestipt: is er een regeling die de voorkeur verdient? Er zijn in de basis twee hoofdvormen van financiële werknemersparticipatie. Bij winstuitkering – de cash-gedreven variant – ontvangen medewerkers een deel van de winst, bijvoorbeeld via winstdeling of via Stock Appreciation Rights (SARs). Bij SARs krijgen werknemers geen echte aandelen, maar een uitbetaling in contanten die gelijk is aan de waardestijging van de aandelen over een bepaalde periode. Kok legt het uit: “Je begint met een instapwaarde, je krijgt een exitwaarde en een verschil daartussen, minus belasting, maak je over. Dat is eigenlijk heel simpel.”

Bij gedeeld eigenaarschap – de equity-gedreven variant – worden medewerkers daadwerkelijk mede-eigenaar, via aandelen, aandelenopties of certificaten. Dit laatste gebeurt vaak via een Stichting Administratiekantoor (STAK): de aandelen zitten in de stichting, de medewerkers houden certificaten die recht geven op de economische waarde, terwijl het stemrecht bij het bestuur van de STAK blijft. Zo voorkom je versnippering van zeggenschap. De betrokkenheid van de werknemers is er niet minder om, ook al hebben ze misschien slechts certificaten in handen: “Wie een paar certificaten heeft, voelt zich ook al eigenaar van de onderneming”, aldus Kok.

Sparringpartner
Welke vorm het beste past, hangt af van de situatie. Uiteraard kan Kok bij de keuze adviseren. Meer in het algemeen is zijn rol die van ‘sparringpartner’ die cliënten kan helpen te bepalen in hoeverre werknemers aansluit bij hun plannen met de onderneming. Soms brengt hij het onderwerp zelf ter sprake, afhankelijk van wie hij tegenover zich heeft. “Private equity-partijen kennen het instrument doorgaans wel. Maar als we een familiebedrijf bijstaan, dan kan dit een onderwerp zijn waar ze zelf nog niet vertrouwd mee zijn. Dan kan het goed zijn dat wij het ter sprake brengen.”

Ongeacht het type cliënt, het is zaak deze eerste fase grondig aan te pakken. Want: “Als je begint met een vaag plan, kan dat uitgroeien tot iets wat helemaal niet meer strookt met je oorspronkelijke uitgangspunten.”

Zodra de doelstellingen werkelijk helder zijn, volgt het daadwerkelijke ontwerp. En dat is altijd teamwerk, waarbij in elk geval een fiscalist een rol moet spelen: “Een goed plan moet fiscaal en economisch kloppen, administratief uitvoerbaar blijven op de lange termijn, en geen obstakels opwerpen bij een eventuele exit.

Geslaagde exit
Daarna zal de participatieregeling vaker ter sprake komen, bijvoorbeeld bij nieuwe aandeelhoudersafspraken, bij een herziening van de governance of wanneer een nieuwe bestuurder toetreedt. Bij de exit, bijvoorbeeld. Dan komt mogelijkerwijs de vraag aan de orde of de participanten een deel van hun belang zullen herinvesteren in de kopende partij of volledig zullen cashen.

Dat laatste zal de koper koste wat kost willen voorkomen: “Bij een exit wil je niet dat sleutelfiguren hun belang verzilveren en vervolgens gedemotiveerd raken of vertrekken. Je wilt dat ze herinvesteren in de nieuwe onderneming – de zogenoemde rollover.”

Dat kan op diverse manieren worden gestimuleerd. “Via drag-along bepalingen kun je bijvoorbeeld vastleggen dat participanten bij een verkoop verplicht zijn hun belang op dezelfde wijze aan te bieden als de hoofdaandeelhouder. Je kunt ook bedingen dat een deel van de opbrengst niet in contanten wordt uitgekeerd, maar automatisch wordt omgezet in aandelen van de nieuwe entiteit.”

Zaak is ook hier om dit al in een vroeg stadium goed te regelen. “Bij voorkeur al bij het ontwikkelen van het plan. Bedrijven die een exit soepel doorlopen, zijn partijen die vroeg hebben nagedacht over dit scenario, één helder plan hebben opgezet, de administratie op orde houden en vooraf juridisch advies hebben ingewonnen. Niet pas als de exit in zicht is. Als allerlei participanten moeten instemmen met een verkoopproces en hoe de deal moet worden gestructureerd, loopt een transactie zeker vertraging op of strandt ze zelfs.”

LEES OOK: Werknemers- en managementparticipaties: Een strategisch instrument voor General Counsels