Verkocht, maar niet vertrokken: de kunst van de ondernemer aan boord houden

Drie punten:
• De intrinsieke motivatie van de DGA bepaalt het succes ná de overname.
• Slimme structuren zoals gedeeltelijk herinvesteren zorgen voor blijvende betrokkenheid.
• Vaste afspraken over autonomie, groeikansen en rolverdeling zijn essentieel.
De kwaliteit van het leiderschap wordt steeds meer een factor van belang bij een overname. De ondernemer die het bedrijf verkoopt, beschikt vaak over belangrijke expertise over het bedrijf, het product en de markt. Toch lukt het niet altijd om de uitgekochte dga aan boord te houden. En als die wel blijft is de samenwerking niet altijd goed. Kopers hebben zo hun eigen manier om ondernemers te prikkelen om vol enthousiasme door te gaan na de deal
Wat gaat er om in het hoofd van dga die de zaak in de etalage zet? Menige koper die dat graag wil weten, want de kwaliteit van het ondernemerschap is een factor van belang bij een deal. Onderdeel van dit ondernemerschap is de bereidheid om kennis en visie over het bedrijf, het product en de markt beschikbaar te stellen voor de nieuwe eigenaar. Hoe beter dit lukt, hoe meer dit bijdraagt aan het succes van een deal.
De ervaring van Target: geen vooropgezet plan, wel een match
“Het idee om te worden overgenomen was wel even wennen, maar we hebben er bewust voor gekozen”, vertelt Kees-Jan Vaartjes, medeoprichter van Target, een detacheerder in de industriële sector. In juni werd Target overgenomen door Concreto Group, een human capital groep binnen het portfolio van investeringsmaatschappij Quadrum Capital.
“Voorop stond dat wij ondernemers willen blijven en samen willen ondernemen”, vervolgt Vaartjes. “De overname zou pas doorgaan als we er helemaal achter konden staan. We wilden alleen naar een partij als de beide bedrijven complementair zijn, we kennis kunnen delen en schaalvoordelen kunnen behalen. Ook voor onze medewerkers biedt dit kansen.”
Van eerste interesse tot concrete deal
Bij de deal hebben de eigenaars van Target een belang genomen in Concreto. Ze zijn vol elan om de vele kansen te benutten. Toch was de overname allesbehalve een vooropgezet plan. De ondernemers van Target waren nog helemaal niet bezig met een overname. Vaartjes: “We groeiden elk jaar, we werden zichtbaar in de markt, we kregen een naam. Na een jaar of zes werden we voor het eerst benaderd. Of we niet wilden verkopen of aansluiten bij een andere partij.”
“Eerst doe je daar niets mee, maar als de belangstelling aanhoudt en je vaker wordt gevraagd om eens te praten, word je toch nieuwsgierig. Dan ga je ook nadenken over de uitdagingen die ons te wachten staan. Dan merk je dat er partijen zijn die dezelfde drive en energie hebben en komt het besef dat je ook samen verder kan.”
De ondernemer als mens: emotie, twijfel en rolconflict
Bepalen onder welke voorwaarden een ondernemer zijn bedrijf wil verkopen, is een van de moeilijkste factoren bij een deal. Ferry Nahon, managing partner van Marktlink, een bureau dat ondernemers begeleidt bij bedrijfsoverdrachten, wijst erop dat DGA’s dat zelf ook niet altijd scherp hebben. “De meesten vinden het eng om te stoppen, vooral de generatie van de vijftigers en zestigers. Die generatie heeft nooit iets anders gedaan dan werken. Als wij bij een ondernemer aan tafel komen, is het besluit tot verkoop vaak nog niet eens genomen. Meestal wil de ondernemer zich oriënteren op de mogelijkheden.”
“Al pratend blijkt dan hoe de man of vrouw in kwestie in de wedstrijd zit. Vooral in het MKB zijn veel ondernemers in een rol gekomen die ze niet willen. Ooit waren ze sterk in bijvoorbeeld techniek, inkoop of sales, maar als algemeen directeur houden ze zich bezig met het hele management. De meeste ondernemers zijn daar niet heel goed in en ze vinden het ook niet leuk. Daarnaast zit een groot deel van hun vermogen in het bedrijf en dat geeft in deze uitdagende tijden ook niet altijd een goed gevoel. Er zijn verschillende manieren om dit voor een ondernemer op te lossen, dat is de basis van de eerste gesprekken die wij voeren.”
De klik met de koper is bepalend
Kopers die niet op prijs willen concurreren, proberen in te spelen op de diepere behoeften van ondernemers die hun bedrijf te koop zetten. Hoe belangrijker het ondernemerschap is in het over te nemen bedrijf, hoe kritischer het is om de ondernemer
De visie en groeiambitie van de DGA is essentieel om tot een deal te komen, zegt Willem Kamps, partner bij private equity-bedrijf Berk Partners. “Wij zien gemiddeld 150 tot 200 leads per jaar. De klik die we hebben met de DGA is doorslaggevend bij het bepalen of we verder gaan in het proces. Wat is zijn groeiplan? Is er een tweede echelon?”
Pre-exit als brug naar gezamenlijke groei
Berk Partners investeert gemiddeld in twee tot drie ondernemingen per jaar, bij voorkeur in de voedingssector en de (maak)industrie, veelal via een pre-exit. De ondernemer verkoopt een gedeelte van zijn aandelen en een investeerder komt aan boord om de onderneming verder te professionaliseren en minder afhankelijk te maken van de DGA.
“We zien dat dit iets is waar DGA’s behoefte aan hebben”, vervolgt Kamps. “Veel DGA’s beseffen dat de hoogste prijs die ze kunnen krijgen, niet altijd het beste bod betekent. Naast het inzetten van onze eigen expertise betrekken we ook vaak industry experts, die helpen in het realiseren van de groeistrategie. De DGA blijft eindverantwoordelijk voor de operatie.”
Geen deal zonder bezieling van de DGA
“Eigenlijk investeren we vooral in de ondernemer. We richten ons op bedrijven met een ervaren ondernemer die nog veel groeimogelijkheden voor zijn onderneming ziet, die operationeel nog betrokken is bij het bedrijf en waar de opvolging nog niet geregeld is. De uitdaging is uiteraard om deze ondernemer maximaal te ondersteunen. Hij moet enthousiast zijn om voor nog eens een aantal jaren zijn kennis, ervaring en visie op het product en de markt beschikbaar te stellen. Dat is een kwestie van overtuigen, want we kunnen iemand niet dwingen. Wil een DGA niet door na een overname, dan kan dat een reden voor ons zijn om af te haken.”
Betrokkenheid als harde eis bij buy & build-strategieën
Bij bedrijven die willen groeien via buy &-build werkt dit net zo. Ook daar kan de betrokkenheid van de DGA een breekpunt zijn. ETL bijvoorbeeld, een keten van accountants- en adviesbureaus die tientallen kantoren in Nederland heeft overgenomen, wil dat ondernemers vier of vijf jaar actief blijven in de onderneming die ze hebben verkocht.
“Ik merk het al snel als die wil ontbreekt”, zegt Vanessa Spaans, directeur van ETL. “De manier waarop ze praten over hun werk, dat ze er klaar mee zijn. Afspraken over hun betrokkenheid gaan ze uit de weg. Hoe mooi hun kantoor ook is, daar stap ik dan niet in.”
Een realistische blik op de inzet van de verkoper
Vaak lukt het bij fusies en overnames wel om de ondernemers aan boord te houden, zo constateert Mathieu Luypaert, associate professor corporate finance aan de Belgische Vlerick Business School. In die rol onderzoekt hij motieven voor fusies en overnames, de onderliggende financiële beslissingen en synergiën op de lange termijn. “Bij de helft van de overnames in het MKB in België blijft de verkoper na de transactie actief in het bedrijf”, zegt hij. “Ze denken zelf aan een termijn van één tot drie jaar.”
Luypaert waarschuwt echter voor te grote verwachtingen over de inzet van de vorige bedrijfseigenaar. “Regelmatig komt het voor dat de DGA meegaat na de deal, maar dat er toch geen goede match komt, zelfs niet met solide afspraken. De ondernemer is gewend om beslissingen te nemen zonder verantwoording af te leggen. Nu moet hij luisteren naar een raad van bestuur, hij moet rapporteren, zaken die moeilijk kunnen liggen. Ook is er de kans dat de ondernemer de prioriteiten verlegt, zeker als er een goede koopsom is betaald. Die wil soms meer van het leven gaan genieten.”
Jonge ondernemers kiezen vaker voor nieuwe start
Daar komt bij dat de jongere generatie ondernemers zich onafhankelijker opstelt, zo vervolgt Luypaert. “Die zit er anders in dan de oudere generatie. Jonge ondernemers verkopen soms hun bedrijf om weer een nieuwe onderneming te starten. Dat maakt het moeilijk om actief te blijven in het vorige bedrijf.”
Hoe kan een DGA of een groep partners dan wel worden overgehaald om vol bezieling mee te gaan met een andere eigenaar? Dat is een kwestie van het prikkelen van het ondernemerschap. Alleen bevlogen ondernemers zijn daar vatbaar voor.
Ondernemen zonder risico: de aanpak van ETL
“Daar gaan we ver in”, zegt Vanessa Spaans van ETL. “We kopen alle aandelen, maar geven de partners veertig procent terug. Ze krijgen alle vrijheid om te ondernemen zoals ze willen. Dat aanbod valt vaak in goede aarde, want de ondernemer heeft een bedrag gekregen, het ondernemersrisico ligt bij ons en er zijn geen zorgen meer over de opvolging. Ook al zijn ze geen eigenaar meer, ze blijven ondernemers met een belang in hun kantoor dat stijgt in waarde waarvan ze ook zelf profiteren.”
Berk Partners hanteert een soortgelijke aanpak. Er wordt een aandelenbelang tussen de veertig en zeventig procent in de onderneming genomen. Gemiddeld duurt het investeringsproces bij Berk Partners zes tot negen maanden vanaf de eerste kennismaking. “Lang genoeg om elkaar goed te leren kennen”, zegt Kamps. “Het is belangrijk met elkaar in die maanden over veel onderwerpen van gedachten te wisselen en af en toe scherpe discussies te voeren over de strategische agenda van de onderneming.”
“Dit geeft ons ook de mogelijkheid om goed te kijken waar we de ondernemer kunnen ondersteunen, zoals in finance, operations, duurzaamheid, buy & build of governance. Onze specifieke expertise bieden we dan graag aan in de investeringsperiode, zodat de onderneming na een periode van vier tot zes jaar klaar is voor de volgende fase. Bij de verkoop ontvangt de DGA dan voor de tweede maal een mooi bedrag.”