VeeCee bijeenkomst ‘Unlocking the Secrets to Effective Boards’

Bekijk hier de foto’s van de bijeenkomst (fotografie: Robert Tjalondo)

Als het goed is, leveren de leden van de board (meestal commissarissen) die venture capital-maatschappijen benoemen bij hun deelnemingen een enorme toegevoegde waarde.

In de praktijk is dit niet altijd het geval. Hoe kun je je rol als VC-commissaris dan wel goed invullen?

Die vraag stond centraal tijdens de bijeenkomst ‘Unlocking the Secrets to Effective Boards’ op 27 november met ruim vijftig aanwezigen onder leiding van Elisa Houweling, M&A en VC community manager bij Sijthoff Media.

De vraag werd uitgediept tijdens een paneldiscussie met Matthijs de Wit, managing partner bij VC-firma Newion, Myrthe van der Erve, COO bij Sijthoff Media en Menno van Dijk, oprichter van adviesbedrijf ScaleUpNation.

Uit statistisch onderzoek blijkt dat bedrijven met effectieve ‘boards’ sneller groeien. Alle reden dus voor venture capital-bedrijven om goed functionerende commissarissen en andere non-executive board members die zij afvaardigen aan te stellen, zou je zeggen. Maar in werkelijkheid functioneren die commissarissen helemaal niet altijd optimaal.

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de commissarissen te zeer in een toezichthoudende rol kruipen. Dat is tot daaraan toe bij een gevestigd, groot bedrijf. Maar bij een start-up of scale-up is een commissarissen er juist ook voor om de groei aan te jagen, zegt Menno van Dijk, oprichter van adviesbedrijf ScaleUpNation: “To propel, not to protect.” De commissaris heeft daarmee wel wat van ‘een cheerleader’, zoals Myrthe van der Erve, COO bij Sijthoff Media het noemt.

Tegelijkertijd is het niet verwonderlijk dat er commissarissen zijn die zich sterk op toezicht richten. “Ik vertrouw founders niet”, zegt Mathijs de Wit, managing partner bij venture capital-firma Newion. Kort door de bocht, maar zijn opmerking snijdt hout. Investeerders willen bovenal hun investeringen beschermen en de waarde ervan maximaliseren. Daarom stellen ze ook een commissaris aan, want investeren zonder een boardpositie betekent dat je je overlevert aan de oprichter. Een boardpositie geeft investeerders toezicht op hoe hun kapitaal wordt gebruikt en biedt hun de mogelijkheid om allerlei belangrijke beslissingen te beïnvloeden.

Wangedrag
Uiteraard kan dat in goede harmonie met de oprichter van het bedrijf waarin is geïnvesteerd, maar het blijkt nogal eens dat die oprichter niet altijd het belang van zijn bedrijf dient. Niet alleen De Wit denkt er zo over, ook uit de zaal klinkt het dat je oprichters goed in de gaten moet houden, en je vaak eerder als boeman dan als cheerleader moet opstellen.

Een deelnemer vertelt hoe mis het kan gaan als de belangen van oprichter en investeerders niet op één lijn liggen. Een ondernemer van een bedrijf waarin zijn VC-firma had geïnvesteerd begon regelmatig met privéjets tussen New York en Miami te vliegen. Toen de investeerders de boeken controleerden, bleek hij in korte tijd bijna twee miljoen dollar te hebben uitgegeven. De situatie escaleerde verder toen enige tijd later bleek dat de oprichter zich aan seksueel wangedrag had schuldig gemaakt. De investeerders kozen ervoor om niet te escaleren maar vriendelijk te blijven. Uiteindelijk boden ze de oprichter een ‘carve-out’ van tien procent van de aandelen aan als hij bereid was het bedrijf te verlaten. Een kostbare oprotpremie.

Falen VC-commissaris
Toch ligt het niet altijd aan de oprichter als een bedrijf z’n ideale koers niet weet te vinden. Het kan ook aan de VC-firma liggen en de afgevaardigde commissarissen: die laten zich evenmin altijd leiden door het bedrijfsbelang, mooie woorden als ‘company first’ ten spijt.

Maar al te vaak is er spanning tussen het belang van het bedrijf en dat van de investeerder – en kiest de investeerder voor zichzelf. Soms moet een bedrijf bijvoorbeeld extra kapitaal aantrekken voor verdere groei, maar heeft de VC geen middelen beschikbaar voor een vervolginvestering. Of de VC wil juist een snelle exit, terwijl dit niet in het belang van het bedrijf is.

Verder beschikken VC’s en commissarissen niet altijd over alle vaardigheden die nodig zijn om de groei van bedrijven aan te jagen – niet iedereen blijkt geschikt te zijn als professionele ‘cheerleader’. “VC’s zijn goed in due diligence, in de exit. Maar ze hebben lang niet altijd kaas gegeten van coaching van de ondernemers die ze moeten begeleiden. Ook zijn ze vaak niet vertrouwd met de sector waarin ze investeren, en kunnen ze de ondernemer niet helpen z’n netwerk uit te breiden”, constateert Van Dijk.

Een ander punt dat niet elke commissaris voldoende tijd inruimt voor z’n activiteiten. Begrijpelijk, zeker voor commissarissen die namens hun VC in meerdere boards zitten. Maar het staat een goed functioneren wel in de weg.

Je moet het ook maar willen. Van der Erve heeft er wel schik in: “Fijn om eens te luisteren naar de ‘shit’ van een ander.” Van Dijk denkt er anders over: “Lid van de raad van commissarissen? Niets voor mij.” De Wit stipt aan hoe lastig de omgang met ondernemers kan zijn: “Je moet vriendelijk zijn, maar geen vrienden zijn.” Toch is hij soms erg op zijn plaats: “Ik ben goed met goede bedrijven”, zegt hij. “En niet zo goed bij de niet zo goede bedrijven. Dan kun je beter iemand anders hebben als commissaris.”

Goed huwelijk
De juiste persoon op de juiste plek, met andere woorden. Dat maakt het lastig om algemeen geldende regels op te stellen voor hoe te zorgen dat een VC-commissaris goed functioneert. Toch geven de paneleden enkele adviezen.

Van Dijk wijst op het belang van een goede selectie van investeerders door startups – en vice versa. Van Dijk observeert dat dit proces vaak te oppervlakkig verloopt: “Ondernemers gaan naar misschien vijftig of honderd potentiële VC’s, en kiezen dan eerste die toehapt.” Hij adviseert founders om eerst uitgebreid te ‘daten’ voordat ze in het huwelijksbootje stappen. Belangrijke vragen die daarbij aan bod moeten komen: “Delen ze jouw visie? Heb je een gedeeld idee over de strategie om die visie te bereiken? Is er ook een gedeeld perspectief over waar ik als founder moet ontwikkelen, waar ik mijn blinde vlekken heb, waar ik zwak ben en waar ik sterk ben?”

Uiteraard geldt omgekeerd voor investeerders ook dat ze zich van tevoren moeten afvragen of een bedrijf wel bij hen past en of een goed huwelijk waarschijnlijk is.

Ook heeft de ideale commissaris een karakter dat zich kenmerkt door ‘een groot vermogen tot zelfbespiegeling’ (De Wit) en ‘bereidheid om te leren’ (Van der Erve). Het tegendeel van ‘de succesvolle CEO die nu als commissaris jongere generaties wel even zal vertellen dat ze de zaken net zo moeten aanpakken als hij heeft gedaan (Van Dijk). Anders geformuleerd: een effectieve commissaris moet iemand zijn die blijft luisteren, vragen, leren en z’n best doet zich aan te passen aan wat het bedrijf op dat moment van hem nodig heeft. Iemand die tegelijkertijd de delicate balans weet te behouden tussen betrokkenheid en afstand, tussen sturen en coachen en tussen vertrouwen en controle. In de woorden van Van Dijk: een ‘insecure overachiever’.