Masterclass succesvol integreren: ‘Moeilijke vragen over cultuur worden veel te weinig gesteld’

Op 19 maart 2025 organiseerde IntegrationPeople een inspirerend evenement over integraties na overnames. Zo’n veertig professionals uit het vakgebied waren aanwezig om inzichten te delen en te leren van professor Killian McCarthy, hoogleraar Strategie aan de Radboud Universiteit.

McCarthy heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar fusies en overnames, met een specifieke focus op de redenen waarom deze vaak mislukken. De grootste uitdagingen liggen vaak in de integratiefase, maar de basis voor mislukking wordt al in een veel eerder stadium gelegd. Tijdens een boeiende masterclass deelden McCarthy – en Michel Maas en Marien van Riessen van IntegrationPeople – hun gecombineerde kennis over hoe je kunt voorkomen dat een deal uitmondt in een kostbare misser voor de overnemende partij.

De harde realiteit van M&A: ‘Meestal gaat het niet goed’
McCarthy, die zijn loopbaan begon als een typische ‘finance guy’, ontdekte dat spreadsheets niet het hele verhaal vertellen. “De uitkomst van overnames wordt niet bepaald door cijfers, maar door mensen en strategie”, stelde hij.

Zijn onderzoek, gebaseerd op de analyse van ruim 500.000 acquisities van beursgenoteerde bedrijven, 100.000 allianties, 50.000 venture capital deals en 5.000 desinvesteringen, toont aan dat overnames vaak tegenvallen in termen van waardecreatie.

Waarom mislukken de meeste overnames?
Volgens McCarthy hangt het succes van een overname af van de definitie die je hanteert. “Als het closen van de deal het doel is, dan zijn veel overnames succesvol. Maar als het doel is om op te schalen, innovatie te bevorderen, kostenvoordelen te realiseren en de marktpositie te versterken, dan laten de resultaten vaak te wensen over.”

Uit zijn analyses blijkt dat 70 tot 75 procent van de acquisities leidt tot waardevernietiging. Bij deals met innovatie als voornaamste doel faalt zelfs 79 procent. Een door McCarthy aangehaald onderzoek van KPMG toont aan dat 83 procent van de internationale deals mislukt.

Ook de financiële impact is schrikbarend: “In het toonaangevende Journal of Finance werd geconcludeerd dat voor elke dollar die in M&A wordt geïnvesteerd, 2,31 dollar aan aandeelhouderswaarde verloren gaat.”

Wel doen private equity-partijen het beter dan corporates. Zij hebben ‘skin in the game’ en zetten in op financiële returns in plaats van strategische returns. Ook zijn ze beoefend in het realiseren van steeds dezelfde synergieën.

Drie kritische faalfactoren: Cultuur, synergie en leiderschap
McCarthy en de experts van IntegrationPeople bespraken drie hoofdfactoren die bijdragen aan het falen van overnames:

• Cultuur – “Niet serieus genomen.”
• Synergie – “Slecht begrepen.”
• Leiderschap – “Niet geformaliseerd.”

1. Cultuur: De onzichtbare dealbreker
Culturele verschillen kunnen de integratie vertragen, de prestaties van de overname verslechteren en leiden tot een hoger personeelsverloop. “Aangezien cultuur vooraf bekend is, is hier geen excuus voor”, aldus McCarthy. “Hang er een prijskaartje aan.”

Een belangrijke aanbeveling is om een culture due diligence uit te voeren. Dit helpt om culturele mismatches vroegtijdig te identificeren.

In de culture due diligence zijn een aantal rode vlaggen die je kunt tegenkomen: weerstand van medewerkers, het onvermogen om de visies van de leiders op één lijn te krijgen, gebrek aan vertrouwen tussen de teams, en extreme operationele moeilijkheden. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die een culturele due diligence doen minder ‘bullish’ zijn over synergieën en minder betalen voor de overname waardoor de kans op succes significant toeneemt.

Sommige culturele issues zijn oplosbaar, maar andere niet. Bijvoorbeeld een te verschillende leiderschapsstijl of een totaal andere risk appetite zijn moeilijk te fixen; in zo’n geval kan het beter zijn om weg te lopen van een deal.

Daarnaast is het cruciaal om direct na de overname een gezamenlijke cultuur te creëren. Dit betekent niet dat de overnemende partij alles dicteert, maar dat het beste van beide werelden wordt gecombineerd. “Dit is geen rocket science”, benadrukte McCarthy. “Je moet met elkaar om de tafel en het gewoon doen.”

Een probleem dat veel deelnemers ervaren is dat dit lastig is om te doen als de (geheime) onderhandelingen nog plaatsvinden. Volgens Michel Maas van IntegrationPeople is de oplossing om tijdens de gesprekken empathisch te luisteren naar elkaar. “Hoe doen jullie de dingen? Hoe gaan jullie om met beloning en erkenning? Wat is de manier van werken? Het is net als een eerste date: stel de juiste vragen.” Volgens de integratie-expert worden de moeilijke vragen over cultuur veel te weinig gesteld in deze fase.

2. Synergieën: Overschat en slecht ingeschat
Bedrijven doen overnames om kosten te reduceren, de omzet te verhogen en strategische voordelen te behalen. “Het probleem is dat vaak de positieve kanten overschat worden en de negatieve kanten onderschat”, aldus McCarthy.

McCarthy’s onderzoek toont aan dat slechts zestig procent van de kosten-synergieën wordt gerealiseerd en slechts zeven procent van de omzet-synergieën. “Adviseurs zeggen vaak 1 + 1 = 3. In 93 procent van de gevallen hebben ze dus ongelijk. De target-ondernemingen zijn vaak de enige winnaars van deals.”

Waar gaat het mis? De integratiekosten vallen hoger uit dan verwacht, toptalenten vertrekken, wat leidt tot omzetverlies, en de integratie verstoort bedrijfsprocessen. “Vaak worden de uitvoeringsrisico’s onderschat”, legde McCarthy uit. “Bijvoorbeeld, men denkt: ‘Die IT-systemen fuseren we wel even in zes maanden.’ In de praktijk duurt dit echter veel langer, waardoor de waardecreatie soms jaren vertraging oploopt.”

Een deelnemer zei dat ze synergieën bij haar onderneming niet meenemen in de overname-case. Ze beschouwt ze als ‘nice to have’: mooi meegenomen als het lukt, maar ze betaalt er niet voor. De reden: synergieën realiseren is altijd moeilijker dan gedacht.

Hoe kan dit beter? McCarthy adviseert:
• Synergie due diligence – Maak best- en worstcasescenario’s. Is de overname nog steeds de moeite waard in het slechtste geval?
• Focus op executie – Synergieën komen niet vanzelf; het draait om de uitvoering.
• Vermijd de Excel-valkuil – Cijfers zijn vaak te optimistisch ingeschat door de ‘deal pushers’.

“Bedrijven die het goed doen, maken een honderddagen synergie plan”, aldus Michel Maas. “Ze meten wat gerealiseerd is en maken iemand – een synergie officer – verantwoordelijk voor het realiseren ervan.”

3. Leiderschap: Wie heeft de regie?
Veel overnames mislukken door gebrek aan duidelijk leiderschap. Teams blijven in silo’s werken, beslissingen worden traag genomen en er is geen duidelijke eigenaar van de integratie. Dit leidt tot productiviteitsverlies en een vertraagde realisatie van synergieën.

McCarthy en IntegrationPeople adviseren om een apart integratieteam op te zetten, los van het managementteam. “Zorg voor een dedicated team”, zei Marien van Riessen van IntegrationPeople. “Het managementteam is al druk met de dagelijkse bedrijfsvoering. Door de integratie los te koppelen, voorkom je dat beide processen elkaar in de weg zitten.”

Het integratieteam kan idealiter neutraal opereren en kijken wat het beste is voor de combinatie. Anders blijft het onderhandelen na de deal doorgaan. “Dan gaat de koper zaken doordrukken, en gaat de overgenomen partij niet volledig mee in de genomen besluiten”, aldus Michel Maas.

Waarom effectief leiderschap cruciaal is:
• Voorkomt chaos en onzekerheid in de uitvoering.
• Houdt talent binnenboord door stabiliteit en helderheid te bieden.
• Zorgt voor een duidelijke visie en voorbeeldgedrag.

Om te voorkomen dat goede mensen weggaan, is het belangrijk snel knopen over de governance door te hakken. Maak de nieuwe structuur snel duidelijk, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Behoud vooral executives van de target partij; dat leidt tot een twintig procent betere post-acquisitie performance. Compensatie-structuren moet worden verbonden aan het succes van de integratie.

“De eerste honderd dagen zijn cruciaal omdat de toon gezet”, stelde McCarthy. “Post merger integration succes hangt af van het snel nemen van de moeilijke beslissingen.”

Voorbereiding, voorbereiding, voorbereiding
Een veelvoorkomende valkuil bij overnames is dat pas na het sluiten van de deal wordt nagedacht over de integratie. Dit is te laat. De belangrijkste knelpunten moeten al ruim van tevoren in kaart zijn gebracht, met een helder plan voor hoe deze worden aangepakt.

“Bedenk vooraf wie je absoluut niet wilt kwijtraken”, zei Marien van Riessen. “Welk verhaal ga je op de eerste dag vertellen? Dit moet je al lang van tevoren weten, maar meestal wordt hier onvoldoende over nagedacht. Neem de tijd – een aantal weken – om een doordacht plan te maken, het juiste team samen te stellen en een duidelijke visie en boodschap te formuleren.”

“Het grootste verschil tussen dag 1 en de periode daarvoor is dat je na de deal toegang hebt tot alle systemen en mensen”, zei Michel Maas. “Dit biedt cruciale inzichten. Je moet dan snel knopen doorhakken: wat pakken we direct aan, wat laten we voorlopig liggen en wat doen we later? Wijs mensen duidelijke verantwoordelijkheden toe en laat ze samenwerken met hun tegenhangers in het overgenomen bedrijf. Dit bevordert de communicatie en zorgt voor helderheid.”

Take-aways: Hoe maak je een overname succesvol?
• Goede governance is cruciaal – Onduidelijkheid over leiderschap is een deal killer.
• Langzaam leiderschap vernietigt momentum – Snelle maar doordachte executie is noodzakelijk.
• Voorbereiding is key – Integratie moet al vóór het closen van de deal worden uitgedacht.

Conclusie: M&A is meer dan cijfers
Veel overnames worden uitgedacht in spreadsheets, maar hun succes wordt bepaald door de mensen die ze uitvoeren. Voorbereiding, cultuur, synergie en leiderschap maken het verschil tussen een succesvolle deal en een mislukt avontuur. Zoals McCarthy het treffend samenvatte: “M&A wordt bedacht in de spreadsheets, maar gewonnen in de loopgraven.”

Lees ook: Waarborgen van waardecreatie in deals: Dit zijn belangrijke best practices