Staatsbank sorteert voor op beursgang

Het is een heel grote bank, ik kom van de veel kleinere NIBC, en een goed geïntegreerde bank. Naar dat laatste was ik erg benieuwd. Uit de historie van ABN en AMRO heb ik wel begrepen dat zo’n integratie best een tijd kan duren. Het is een bank aan het worden die sterk op de klant is gericht, in alle dossiers komt deze invalshoek duidelijk naar voren. Dat is logisch na wat er allemaal gebeurd is. Een ander element is het risicoprofiel. Risico’s spelen een heel belangrijke rol binnen de zaken die we doen. Dat zijn wel de drie belangrijkste dingen die opvielen.

Ik heb niet echt een lijstje gemaakt, maar het is heel belangrijk om je collega’s te leren kennen. Dat geldt voor de raad van bestuur, het eigen managementteam, maar voor ook de medewerkers van hoog tot laag. In de tweede plaats richt ik me in mijn werk op de vraag hoe we als bank de transparantie verder kunnen vergroten. Mijn aandacht gaat ook uit naar performancemanagement, niet alleen: hoe doet de bank het als totaal, maar ook: hoe doen de verschillende onderdelen het. Dat gebeurt ook in het licht van de discussies rondom de IPO, maar ook zonder IPO zou ik hier aandacht aan besteden. Als je bij een nieuwe bank komt, wil je gewoon begrijpen waar het geld wordt verdiend en waar de kosten zitten. Ik wil het businessmodel snel leren begrijpen.

Juist ook de klantenkant. Ik ben op bezoek geweest bij de afdeling particulieren, bij een kantoor in Bussum, het hypotheekbedrijf in Amersfoort en ik heb bij een advies- en servicecenter meegeluisterd naar de vragen en klachten van klanten. Ik ga ook bij de kantoren kijken hoe ze met grote en kleine zakelijke klanten omgaan. Grote bedrijven bezoek ik al in kader van ‘executive involved’, waarbij ieder bestuurslid voor een aantal klanten een aanspreekpunt binnen de bank is. Dat is buitengewoon leuk, daar doe je het uiteindelijk allemaal voor.

In eerste plaats moet ik gewoon erkennen dat we het in de bankwereld toch wel verknald hebben. Ons krediet, het vertrouwen, is verloren gegaan. We kunnen er heel lang over praten dat we niet de enigen waren, dat er ook met huizen werd gespeculeerd en noem maar op, we hebben toch fouten gemaakt. We hebben ons toch te weinig op de klant gericht, zijn te veel voor rendement gegaan en we zijn ook te megalomaan geweest. Daardoor kregen we een te grote span of control, die we eigenlijk niet meer aankonden. We moeten het vertrouwen nu stapje voor stapje terugwinnen.

Nee, zeker niet. Ik denk eerder dat we als banksector wat te veel in onze schulp hebben gezeten onder het motto: als je geschoren wordt, moet je stilzitten. Ik denk niet dat dat goed is. Je moet blijven communiceren en uitleggen wat je niet goed gedaan hebt, maar vooral ook wat je nu anders doet. Dit is voorlopig niet over, er zijn allerlei (voor)oordelen over banken. Ik vind dat we als sector best vaker naar buiten mogen treden en deelnemen aan het debat.

Het is best lastig om zo ver naar voren te kijken, er kan veel veranderen in die tijd. Anderhalf jaar geleden zaten we nog in grote stress rond Europa, de economische ontwikkeling ziet er nu weer wat beter uit. We hebben een jaar om ons huiswerk te doen, dan geeft de minister in overleg met de Tweede Kamer al dan niet een akkoord op de beursgang, die dan op z’n vroegst in het tweede kwartaal van 2015 zal plaatsvinden. Ik verwacht dat er rond die tijd wat meer duidelijkheid is rond de positie van banken. Er zit nog veel nieuwe regelgeving aan te komen: de ECB gaat het toezicht over de 125 grootste banken overnemen en daar horen wij ook bij. In dat kader gaat iedereen uitgebreid gestrest worden, waarbij wordt gekeken naar de balansen en portefeuilles. Wij denken dat er als dit gedaan is wat meer vertrouwen in de sector komt, en dat is goed voor een beursgang.

De grootste uitdaging is niet zozeer de beursgang, dat gaan we gewoon doen. De IPO is niet echt de graal waar ik naar zit te kijken. Ik merk aan de organisatie dat die er vooral moeite mee heeft om met alle wekelijkse verzoeken van de toezichthouders om te gaan. Vroeger kreeg je eens in de maand een brief, tegenwoordig krijg je er twee per week. Dat geldt voor alle banken. Dat is ook onderdeel van de overdracht van het toezicht aan de ECB. Dat geeft extra werkdruk voor de organisatie. Dat houdt ons het meest bezig, los van de voorbereidingen voor de beursgang.

Vanuit de board hebben de CRO, Wietze Reehoorn, en ik het voortouw. Verder is de hele RvB op de hoogte en beslist. Er zijn een speciale projectleider en een projectteam aangesteld. Een groot voordeel voor de organisatie is dat ABN AMRO eerder beursgenoteerd is geweest. Heel veel dingen zijn al goed op orde. We moeten de transparantie nog verder vergroten en perfectioneren, maar er is veel kennis in huis. De manier van rapporteren naar buiten is hier nog bekend. Wat wel anders is, is dat we van twee instellingen één nieuwe instelling gemaakt hebben. De integratie is voltooid, maar een verfijning is nog wel gewenst. Dat gaan we komend jaar doen.

De beursgang ging niet door vanwege de crisis en was niet inherent aan NIBC, alhoewel er ook fouten zijn gemaakt bij die bank. Het risicoprofiel bleek achteraf toch te hoog. Een vereenvoudigd businessmodel, iets wat ABN AMRO nu heeft, helpt enorm om zaken te doorgronden en aan de markt te presenteren wat je doet. Het ABN AMRO van nu haalt de inkomsten voor 83 procent uit Nederland en voor 17 procent uit het buitenland. Dat laatste willen we wel iets vergroten naar 20 tot 25 procent, maar het is niet meer zoals vroeger, toen het merendeel uit het buitenland kwam. Daarmee is het profiel van de bank simpeler geworden. Er is ook een zwaarder accent gekomen op het retaildeel van de bank. Dat is veel beter uit te leggen en te managen en de risico’s zijn te overzien.

 

We zitten ook in bedrijfsleven, van groot tot klein, we hebben enkele honderdduizenden mkb-bedrijven. Op deze kredieten lopen we op dit moment schade op. Investment banking zoals proprietary trading, handel voor eigen risico, dat doen we niet meer. We zitten nog wel wat in die business, maar alleen voor de klant. Zo sluiten we wel een swap voor een klant die dollars heeft en daar euro’s van wil maken, of voor een klant die variabele rente wil vastzetten.

Dat is de discussie in de bankwereld in het algemeen. Hoeveel rendement kunnen banken nog maken? Er worden heel veel percentages genoemd. Sommigen zeggen: een bank kan maximaal 7 tot 8 procent rendement maken. Ik denk zelf dat dat weinig is. Ik bekijk het ook van de andere kant. Wij moeten, zeker nu we naar de beurs gaan, risicodragend kapitaal uit de markt halen. Op dit moment vraagt dat om een rendement van 10 procent of hoger. We hebben voor onszelf een rendementsdoelstelling van 9 à 12 procent geformuleerd en denken dat dat kan bij een solide kapitaalratio. In 2018 moeten we volgens de regelgeving een Core Tier 1-percentage van 10 hebben. Zelf hebben we ons een ratio van 11,5 à 12,5 procent ten doel gesteld, en dat hebben we ook al gerealiseerd. Volgens Basel II zitten we boven de 13, dat gaat in Basel III schuiven. In Basel III zouden we zonder enige transitie nu al op een  niveau van 11,5 zitten. We zitten al aan onderkant van de marge die we in 2017 willen halen.

Wij hebben op dit moment voldoende kapitaal om open te zijn voor business. Als er klanten komen die een goed businessvoorstel hebben, zullen we zeker krediet verstrekken. Je ziet wel dat de vraag naar krediet minder is. We zijn ook weer open voor hypotheken, maar wel onder scherpere condities. Zowel op het gebied van hypotheken als aan de kant van de bedrijven hebben we geen beperkingen op het punt van kapitaal en ook niet van liquiditeit. We hebben een buffer van 70 miljard euro, ook qua funding zitten we goed.

Het zakenbankieren zal vooral gedaan worden door de grotere zakenbanken in de wereld, zoals Goldman Sachs, Bank of America, Morgan Stanley en JP Morgen. Dat zijn de echte zakenbanken, die voor eigen rekening en risico posities innemen en een merger- en aquisition-bedrijf hebben. Dat laatste onderdeel doen we ook en dat blijven we doen. Dat brengt het kapitaal van de bank niet at risk. De afgelopen jaren zijn we weer gestegen in de league tables, we zijn nu echt weer op de eerste of tweede plaats. Het is een interessante tak van sport. Je komt op boardniveau binnen bij bedrijven en kunt zo goede relaties opbouwen, die weer van nut kunnen zijn voor andere onderdelen van de bank.

Het is zeker een ontwikkeling waar we rekening mee moeten houden. In Amerika financieren bedrijven zichzelf voor zo’n 70 procent via de markt. Steeds meer bedrijven gaan rechtstreeks op de kapitaalmarkt hun obligaties ophalen. Dat is niet zo gek, want tegenwoordig zijn de ratings daar vaak beter dan de ratings van banken, ik zou ze ook adviseren om dat te doen. Ze moeten wel begeleid worden in die markt, en dat is een tak van sport die wij ook beoefenen en die groeiend is. In Nederland gaat nu nog 70 procent van de financiering via het bankwezen en 30 procent via de kapitaalmarkt. Dat gaat niet gelijk worden omgedraaid, maar ik zag getallen waarbij in landen in Europa de nieuwe kredietverlening voor dit jaar voor 50 procent langs die kant zou zijn gegaan. Dat geeft aan dat dit zich ontwikkelt. Het mkb heeft die optie niet en blijft aangewezen op banken. Grotere corporate cliënts gaan voor het ophalen van funding meer naar de markt, de expertise van de bank is hierbij belangrijk.

Strategie is iets van de hele raad van bestuur. Strategie komt sterk om de hoek kijken bij de manier waarop je je businessplan voor de toekomst vormgeeft. Daar heeft de CRO een belangrijke rol in, strategie valt ook onder hem. Bij een IPO is het heel erg belangrijk dat strategie en finance aligned zijn. Er moeten cijfers zijn die de strategie invullen via businessplannen. Finance overlegt met de business hoe die plannen eruitzien.

Dat is een grote uitdaging. Voor je het weet, struikel je over de waan van de dag en zou je vergeten meer fundamentele zaken aan te pakken. Ik denk dat ik namens de hele financiële wereld wel kan zeggen dat het een gevecht is om het tempo van de regulering bij te houden. De dingen die de regelgevers vragen, zijn zaken zijn waar we zelf ook al naar kijken, maar soms net in een ander format. Als je zoveel over je heen krijgt, hoe kun je dan nog in control zijn? Dat vergt veel inzet, overal zijn afdelingen opgeschaald om daaraan te voldoen. Dat leidt tot extra kosten en zet businessmodellen onder druk. Als je de kosten doorberekent aan de klant roepen ze: de kredietverlening wordt duurder. Dat is ook zo, maar we kunnen het niet allemaal ten laste van de winst brengen, want dat gaat ten koste van het rendement en dan krijgen we geen aandeelhouders die ons geld willen lenen.

Ik ben een groot schaatsliefhebber, vorig jaar heb ik in Oostenrijk150 km geschaatst. Ik heb me nu aangemeld om in Zweden te gaan schaatsen en ik ben dit jaar ingeloot voor Elfstedentocht. Ik hoop dat het hard gaat vriezen, maar dat de tocht niet wordt gereden op de dag van de presentatie van de jaarcijfers.

Veel van mijn nevenfuncties zijn inmiddels afgelopen. Ik doe nog wel een paar dingen, maar ik ben nu echt full swing bezig bij ABN AMRO. Dat is heel erg leuk. ABN AMRO heeft nog steeds een geweldige naam. We doen in het buitenland alleen nog dingen waar we echt goed in zijn en je merkt dat ze ons nog kennen.

 

Dit artikel verscheen eerder in M&A Magazine