Sander Slootweg over biotech: ’Het is een heel kennisintensieve sector’

Forbion is gelegen aan de kant van het Gooimeer. Het Gooimeer ontstond ooit als een zoetwater overblijfsel van de voormalige Zuiderzee toen Zuidelijk Flevoland werd drooggelegd in 1967. Sander Slootweg, Managing Partner van Forbion, ontvangt de redactie en vertelt meer over de biotechwereld: van de veranderende strategie van de investeringsmaatschappij tot de uitdagingen en van de samenwerking met andere investeerders tot de wetenschappelijke basis van de investeringen.

Verzelfstandiging

Forbion is ontstaan uit ABN AMRO Capital Life Sciences, opgericht in 2000. Uit het verhaal van Sander Slootweg blijkt dat ABN AMRO destijds de eigen private equity activiteiten op afstand wilde plaatsen en dus van de bankbalans af. De reden voor deze wens? De pieken en dalen op de winst- en verliesrekening. ‘’Als je een keer een grote private equity exit in een kwartaal hebt, is je winst plotseling veel hoger. En als je een keer een afschrijving hebt, is de winst veel lager. Dat vonden ze niet zo prettig.’’

Zes jaar na de oprichting is het team in 2006 verzelfstandigd en is Forbion van start gegaan met haar eerste extern opgehaalde fonds. ‘’Het was een fonds van ongeveer 200 miljoen euro en ongeveer de helft hebben wij gebruikt om de life sciences portefeuille over te nemen van de ABN AMRO. Dat was Forbion Fund I. Nu investeren we vanuit Forbion V, een fonds van 460 miljoen euro, opgehaald tijdens de coronacrisis. Voor kleinere, vroege-fase investeringen werken we samen in een joint venture met BioGeneration Ventures, die recentelijk BGV IV hebben opgehaald, ter grootte van 140 miljoen euro. BGV richt zich op ondernemingen in de fase waarin er alleen een universitair project is of een klein team, bijvoorbeeld een wetenschapper die een patent heeft’’, vertelt Slootweg.

Strategische groei

Slootweg vertelt dat van oudsher de grote farmaceutische bedrijven een kleiner biotechbedrijf overnemen na de eerste geslaagde patiëntenstudies. ‘’De vertaalslag van de preklinische data naar de eerste patiëntenstudies is vaak het moment dat je de onderneming kunt verkopen aan een groot farmaceutisch bedrijf dat dan het laatste stuk van de ontwikkeling naar de markt doet. Het gedeelte wat ik net beschreven heb, waarin traditioneel de grote bedrijven het laatste stuk oppakken, daar is wat veranderd. Pharma zegt nu steeds vaker: wij hebben maar een beperkt R&D-budget voor de laatste fase van medicijnontwikkeling en dat willen wij inzetten voor een beperkt aantal ziektegebieden.’’

‘’Er is hierdoor een gat ontstaan in Europa voor de laatste fase van de financiering’’, vervolgt hij. ‘’Daar hebben wij een strategie opgezet. Deze heet nu het Forbion Growth Opportunities Fund I, ter grootte van 360 miljoen euro. Dat is gericht op de fase 2 en 3 klinische ontwikkeling, dus voordat je goedkeuring krijgt van het EMA en de FDA. Wij zien dat pharma vervolgens – als een product door de R&D-keten is – een sterke balans heeft om die onderneming te kopen. Zij geven het goedgekeurde medicijn vervolgens aan de artsenbezoekers en die gaan dat middel dan verkopen.’’

Uitdagingen

‘’Het is een heel kennisintensieve sector’’, vertelt Sander Slootweg op de vraag wat de uitdagingen zijn van het investeren in biotech. ‘’Het is ook een sector waarin wat het ene bedrijf doet totaal anders is dan wat het andere bedrijf doet. De ziektes die men beoogt te behandelen of genezen, zijn totaal anders. De productie van een pil in een potje is anders dan bijvoorbeeld gentherapie. Dat is vaak zo gespecialiseerd dat bedrijven uiteindelijk ervoor kiezen om hun eigen fabriek op te zetten. Je hebt interacties in Amerika met de FDA. Daar wordt anders naar dossiers gekeken dan bij het EMA, dus moet je van de regulatoire kant kennis hebben. Je moet natuurlijk ook een uitgebreid netwerk aan de kant van de koper hebben.’’

Een andere uitdaging is het vinden van de juiste mensen op de juiste plek. ‘’Je hebt een vrij groot team nodig van mensen met verschillende achtergronden en verschillende specialismen. Je kan het niet met anderhalve man en een paardenkop doen, tenminste niet in de private investeringen. Inclusief ons kantoor in Duitsland en Singapore hebben we ongeveer 45 werknemers.’’

‘’Wat belangrijk is, is dat je de mensen die je over de tijd hebt aangenomen, kunt behouden. In zo’n kennisintensieve sector ga je door een bepaalde leercurve heen. Je maakt in het begin ook fouten. Als je daarvan leert, ontwikkel je een soort collectief geheugen. Het is heel belangrijk om dat te behouden. Als je te veel verloop hebt, mis je gewoon een stukje corporate memory, dat in onze sector heel belangrijk is. Het team vanuit de ABN AMRO is nog steeds een belangrijk deel van het team. We hebben het wel uitgebreid, maar dat is, denk ik, wel één van de dingen waardoor we betere resultaten dan gemiddeld hebben behaald.’’

Veranderende rol

Naarmate het collectief geheugen langer blijft voortbestaan, worden de kennis en kunde gebruikt om zelf initiatieven op te zetten. ‘’Wij voelen ons comfortabeler om zelf initiatieven op te zetten. In het verleden selecteerden wij alleen vanuit de bestaande bedrijven, die we een stukje verder wilden brengen met ons geld. Nu zetten wij zelf bedrijven op door de ideeën die in het team worden ontwikkeld. Daar is de uitdaging natuurlijk: de goede mensen op zo’n manier te krijgen dat het echt een collectief goedlopend bedrijf wordt. Dus het bouwen van succesvolle bedrijven is eigenlijk onze huidige, grootste uitdaging.’’

‘’Maar dat willen wij wel graag doen’’, benadrukt hij. ‘’We kunnen natuurlijk ook gewoon een beetje lui achterover zitten en alleen de dingen uitzoeken die langskomen. Maar de beste dingen zijn toch gewoon originele ideeën waar je zelf aan toekomt en waardoor je iets moois bouwt. Wij vervullen vaak de eerste managementrollen. Vanuit het team delegeren we mensen. Als het eenmaal staat, ga je meer permanente mensen uit de industrie erbij zoeken.’’

Een voorbeeld van zo’n bedrijf is VectorY. ‘’Die grote Y is het symbool voor een antistof. Dit bedrijf combineert namelijk vectoren en antistoffen. Een vector is eigenlijk niets anders dan een leeggemaakt virus – een soort huls van een virus. Na toediening gaat een patiënt zelf therapeutische antistoffen maken en die antistoffen kunnen bijvoorbeeld hun werk doen in een cel om bepaalde cellulaire processen te beïnvloeden. Dat is het doel van VectorY: het maken van therapie die dus antistoffen tot expressie brengt in het lichaam van patiënten. De focus van het bedrijf is ziekten van het centraal zenuwstelsel, dus van de hersenen.’’

VectorY is opgezet door het team van Forbion, vertelt Sander Slootweg. ‘’Een collega van mij is daar de CEO. Een andere collega is weer de Chief Scientific Officer. Dat bedrijf heeft nu een man of 25. VectorY is gevestigd in Amsterdam Science Park en is daarnaast druk bezig met het opzetten van een eigen fabriek, omdat dit een heel nieuwe technologie is. Vanaf het begin is gezegd dat een belangrijk onderdeel van het businessplan is om een eigen fabriek te hebben. Binnenkort worden de handtekeningen gezet om in Amsterdam een grote biotechfabriek te gaan bouwen.’’

Samenwerking

Een ander onderwerp dat op tafel valt, is de samenwerking met andere biotechinvesteerders. Of dat ook een uitdaging vormt? ‘’Ja, daar zit zeker een uitdaging in, want het is altijd makkelijker als je het in je eentje met het management voor het zeggen hebt. Als je met andere investeerders in een syndicaat treedt, moet je duidelijke afspraken over de governance maken. Hoe gaan we gezamenlijk besluiten nemen? Sommige besluiten worden dan door de raad van commissarissen genomen. Andere besluiten die aan de waarde van de aandelen raken, worden door de aandeelhoudersvergadering genomen of bij de meerderheid van de investeerders. Dat moet je allemaal vastleggen.’’

Dat betekent echter niet dat het altijd even soepel verloopt. ‘’In de loop der jaren heb je natuurlijk ervaring met bepaalde partijen waar je goed mee kan samenwerken en waar de mensen dezelfde visie hebben. Je hebt ook partijen waar je een keer mee samenwerkt en dat je denkt: dat was eens, maar nooit meer. Daar helpt het als je langer actief bent. In die zin zijn we in een goede positie, omdat we vaak de partij zijn die het syndicaat aanstuurt. Uiteindelijk zou het idee moeten zijn dat er per saldo een positieve bijdrage is als er meerdere slimme investeerders zich aansluiten.’’

Wetenschappelijke basis

‘’Een van de belangrijke lessen die wij hebben geleerd, is dat de industrie waarin wij actief zijn erg in ontwikkeling is’’, vertelt Slootweg. ‘’Dat is eigenlijk in een stroomversnelling gekomen bij het vaststellen hoe het menselijk genoom in elkaar zit, de zogenaamde genomics. Vervolgens kreeg je de vertaalslag hiervan naar de menselijk proteïnen, dus alle eiwitten in de mens, oftwel proteomics. Er wordt daarbij steeds meer ingezoomd op wat nu bepaalde, specifieke ziektes veroorzaakt. Wat gaat er mis op moleculair niveau? Die kennis neemt echt exponentieel toe in de wereld en daarmee ook de aangrijpingspunten om daarin te interfereren.’’

In venture capital kan het voorkomen dat sommige verhalen iets te romantisch worden verteld – het verhaal wordt leidend, niet de feiten. ‘’Dat is een goede observatie. Wij zeggen altijd: wij zijn een fundamental investor. Wat bedoelen wij daarmee? Wij kijken naar een goede wetenschappelijke basis in onze bedrijven. Je hebt inderdaad bedrijven waar de CEO's van de betrokken bedrijven heel bedreven zijn om een mooi, futuristisch verhaal te vertellen en de investeerders erbij te trekken. Dan proberen zij continu met de data van het experiment de belofte bij te houden. Wij gaan liever eerst zelf de data genereren en dan op basis van data onze plannen uitleggen. Mensen kunnen zien dat er dan echt een fundament voor is.’’