De 10 meest voorkomende cognitieve valkuilen voor bedrijfskopers (en hoe ze te vermijden)
Een overname is een van de meest ingrijpende beslissingen die een bedrijf of investeerder kan nemen. Of het nu gaat om een strategische koper of een private equity-partij, de kernvraag is steeds: Gaat dit bedrijf groeien? En bij integratie: Hoe goed past het target bij de bestaande organisatie qua cultuur, mensen en businessmodel?
Hoewel deze vragen vanuit financieel, juridisch, operationeel en menselijk perspectief worden belicht, wordt één cruciaal aspect vaak over het hoofd gezien: de psychologie van besluitvorming.
Uit onderzoek blijkt dat mensen, zelfs ervaren bestuurders en investeerders, niet puur rationeel handelen. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman toonde in de klassieker Thinking, Fast and Slow aan dat ons brein vatbaar is voor talloze cognitieve illusies die onze oordelen vertroebelen. Zelfs als we deze valkuilen kennen, is het moeilijk ze te vermijden. Maar bij hoogwaardige beslissingen, zoals overnames, is bewustzijn van deze psychologische mechanismen essentieel.
Onderzoekers Lovallo en Sibony ontdekten dat het besluitvormingsproces zes keer belangrijker is dan de analyse zelf voor een succesvolle uitkomst. Toch volgen veel bedrijven een standaardprocedure: een team presenteert argumenten voor of tegen een deal, waarna de beslisser (vaak dezelfde persoon) de knoop doorhakt. Dit systeem is vatbaar voor fouten, vooral als psychologische valkuilen niet worden herkend.
In dit artikel bespreken we de 10 meest voorkomende cognitieve valkuilen bij M&A-beslissingen met voorbeelden en praktische tips om ze te vermijden. Daarnaast delen we inzichten van professor Stefan Zeisberger, expert in gedragsfinanciën en docent van het programma Psychology of Risk bij het Amsterdam Institute of Finance (AIF).
1. Narrow Framing: Te smal blikveld
Mensen neigen ertoe te snel conclusies te trekken op basis van de informatie die direct voorhanden is, terwijl ze cruciale context buiten beschouwing laten. Dit wordt narrow framing genoemd: je kijkt alleen naar een klein deel van het plaatje.
Voorbeeld: Bij de rampzalige overname van ABN AMRO in 2007 door RBS, Fortis en Santander speelde dit een grote rol. Het consortium focuste op de korte-termijnwinst en het winnen van de biedingsstrijd, zonder voldoende rekening te houden met systemische risico’s en de dreigende financiële crisis. Het resultaat? Een recordbedrag van 71,1 miljard euro voor een bank die kort daarna instortte en door de overheid gered moest worden.
Hoe te vermijden?
• Stel altijd de vraag: “Wat ontbreekt er in dit plaatje?”
• Onderzoek meerdere alternatieven, niet alleen “doen of niet doen”. Uit onderzoek van Paul Nutt (Ohio State University) bleek dat teams die slechts één optie overwegen, 52 procent kans op falen hebben, terwijl teams die meerdere scenario’s afwegen 32 procent kans op falen hebben.
• Betrek externe experts die eerder met soortgelijke uitdagingen te maken hebben gehad.
2. Bevestigingsbias: Alleen luisteren naar wat je wilt horen
Mensen zoeken selectief naar informatie die hun bestaande overtuigingen bevestigt en negeren tegengestelde feiten. Dit heet confirmation bias en is een van de gevaarlijkste valkuilen in M&A, omdat het lijkt alsof je een wetenschappelijke analyse doet terwijl je eigenlijk alleen je eigen vooroordelen bevestigt.
Voorbeeld: Een koper die overtuigd is van de synergiën van een overname, zal alleen rapporten lezen die deze synergiën staven en kritische geluiden wegwuiven.
Hoe te vermijden?
• Stel een ‘red team’ samen dat actief zoekt naar tegenargumenten.
• Vraag kritische vragen: “Wat als ons businessplan voor 50 procent mislukt?”
• Gebruik een checklist met objectieve criteria (bijv. financiële ratio’s, cultuurfit) en zie van de deal af als een bepaalde score niet gehaald wordt.
3. Overmoed: Denken dat je beter bent dan je bent
Overmoed, ook wel overconfidence bias genoemd, is de neiging om je eigen vaardigheden, kennis of kansen op succes te overschatten, terwijl je tegelijkertijd risico’s onderschat. Dit is een van de meest voorkomende en gevaarlijke valkuilen in M&A, omdat het leidt tot te hoge biedingen, onderschatting van integratierisico’s en het negeren van waarschuwingsignalen. Overmoed ontstaat vaak door eerdere successen: als een bestuurder of investeerder in het verleden goede deals heeft gedaan, gaat hij ervan uit dat dit altijd zo zal blijven.
Voorbeeld: Onderzoek toont aan dat 80 procent van de bestuurders denkt bovengemiddeld te presteren wat statistisch onmogelijk is. Dit verklaart waarom zoveel M&A-deals te duur zijn of falen in integratie.
Hoe te vermijden?
• Vergelijk met benchmark-data: Hoe presteren vergelijkbare deals in deze sector?
• Betrek een externe partij die de deal kritisch beoordeelt.
• Stel een ‘pre-mortem’ voor: “Stel, deze deal mislukt over twee jaar. Wat is er fout gegaan?”
4. Anchoring: Beïnvloed worden door een startpunt
Anchoring, of het ankereffect, is de cognitieve neiging om te veel gewicht te hechten aan het eerste stuk informatie dat je ontvangt – zoals een vraagprijs, een eerdere dealwaarde of een willekeurig getal – en hier je verdere oordeel op te baseren. Dit effect treedt op omdat ons brein lui is en graag gebruikmaakt van kortsluitroutes (heuristieken) om complexe beslissingen te vereenvoudigen. Het probleem is dat dit anker geen rationele basis hoeft te hebben: zelfs als de vraagprijs van een bedrijf arbitrair hoog is, zal een koper zijn bod onbewust hierop afstemmen. Anchoring speelt niet alleen bij prijsonderhandelingen, maar ook bij financiële modellen (bijv. als een analist zijn prognoses baseert op historische groei zonder rekening te houden met marktveranderingen) en bij culturele beoordelingen (bijv. als een eerste positieve indruk van een CEO de hele due diligence kleurt).
Voorbeeld: Als een verkoper een hoge vraagprijs noemt, zal de koper zijn bod hier (onbewust) op baseren, ook als de werkelijke waarde lager ligt.
Hoe te vermijden?
• Begin met een onafhankelijke waardering voordat je de vraagprijs ziet.
• Vraag jezelf af: “Wat zou ik bieden als ik deze prijs niet kende?”
• Gebruik meerdere waarderingsmethoden (DCF, multiples, synergiën) om anchoring te doorbreken.
5. Groepsdenken: Consensus boven kritisch denken
In teams wordt vaak te snel consensus bereikt, omdat afwijkende meningen worden onderdrukt. Dit leidt tot slechte beslissingen die niemand durft te bevragen.
Voorbeeld: Bij de ABN AMRO-overname speelde groepsdenken een rol: het bestuur van RBS bestond uit 17 leden – te groot voor effectieve discussie. Kritische geluiden werden genegeerd, en de deal werd gedreven door mannelijke competitiedrang (testosteron stijgt bij winst, wat risicobereidheid vergroot).
Hoe te vermijden?
• Beperk de groepsgrootte (max. 7-8 mensen).
• Wijs een ‘devil’s advocate’ aan die actief tegenargumenten inbrengt.
• Moedig anonimiteit aan bij stemmingen (bijv. via digitale tools).
6. Illusie van controle: Denken dat je alles kunt sturen
De illusie van controle is de neiging om je eigen vermogen om gebeurtenissen te beïnvloeden te overschatten, vooral in situaties waar veel factoren buiten je macht liggen. Deze valkuil ontstaat omdat mensen graag het gevoel hebben dat ze de regie hebben ook als de realiteit anders is. De illusie van controle wordt versterkt door succesverhalen uit het verleden (“Wij hebben eerder een integratie gedaan, dus dit lukken ons ook”) en door groepsdenken (“Iedereen in het team is het ermee eens, dus het moet wel goed gaan”).
Voorbeeld: Veel kopers denken dat zij een target beter kunnen managen dan de huidige eigenaren – terwijl de realiteit vaak anders is (bijv. cultuurclashes, onvoorziene marktveranderingen).
Hoe te vermijden?
• Maak een realistische integratieplanning met buffer voor onvoorziene problemen.
• Vraag jezelf: “Wat als we maar 50 procent van de geplande synergiën realiseren?”
• Betrek de huidige leiding van het target bij de integratie.
7. Verliesaversie: Bang zijn voor verliezen (zelfs als het logisch is)
Verliesaversie, of loss aversion, is de neiging om verliezen zwaarder te laten wegen dan winsten, zelfs als de winst groter is. Uit onderzoek van Kahneman en Tversky blijkt dat mensen verliezen ongeveer twee keer zo sterk ervaren als winsten van dezelfde omvang. Dit leidt tot irrationeel gedrag, zoals het te lang vasthouden aan een slechte deal omdat men niet wil toegeven dat de investering mislukt is (sunk cost fallacy).
Voorbeeld: Een koper die al veel tijd en geld in een deal heeft gestoken, gaat door – zelfs als de signalen rood zijn – omdat hij niet wil toegeven dat de investering is mislukt.
Hoe te vermijden?
• Stel een ‘kill criterion’ op vooraf: “Bij welke signalen stoppen we?”
• Evalueer deals op basis van toekomstige waarde, niet op basis van ‘sunk costs’.
• Gebruik een beslissingsmatrix om emoties uit te schakelen.
8. Halo-effect: Eén positief aspect kleurt het hele beeld
Het halo-effect is de neiging om een algemeen positief oordeel over iets of iemand te vormen op basis van één opvallende positieve eigenschap. Dit effect ontstaat omdat ons brein graag patronen herkent en complexiteit vereenvoudigt. Als één aspect van een target indrukwekkend is (bijv. een charismatische CEO, een sterk merk of een aantrekkelijke markt), dan projecteren we die positieve indruk op het hele bedrijf – zelfs als andere factoren (bijv. financiële gezondheid, cultuur of operationele risico’s) twijfelachtig zijn
Voorbeeld: Een charismatische oprichter kan kopers doen vergeten dat het bedrijf zwakke financiële controls heeft.
Hoe te vermijden?
• Gebruik een gestructureerde due diligence-checklist met gewogen criteria.
• Scheid de beoordeling van mensen en cijfers.
• Vraag een externe partij om een onafhankelijk oordeel.
9. Overoptimisme: Te rooskleurige voorspellingen
Overoptimisme, of optimism bias, is de neiging om de kans op positieve uitkomsten te overschatten en risico’s te onderschatten, vooral bij complexe of onzekere projecten zoals M&A. Deze valkuil ontstaat omdat mensen graag geloven in succes en omdat ons brein liever positieve scenario’s bedenkt dan negatieve. In M&A uit zich dit vaak in te agressieve groeiprognoses, onderschatting van integratietijd en -kosten of het negeren van externe risico’s (bijv. marktveranderingen, regelgeving, concurrentie).
Voorbeeld: Acquisities worden doorgaans nagestreefd om de omzet te verhogen of de kosten te verlagen. Maar uit onderzoeken blijkt dat gemiddeld slechts zeven procent van de synergievoorspellingen voor omzetstijgingen worden gerealiseerd, vergeleken met ongeveer zestig procent van de kostenbesparende synergiën.
Hoe te vermijden?
• Gebruik historische data van vergelijkbare deals.
• Voeg een ‘optimisme-correctie’ toe aan je financiële modellen (bijv. 20 procent buffer op kosten).
• Betrek een scepticus in het team.
10. What You See Is All There Is (WYSIATI): Denken dat je alles weet
WYSIATI, of What You See Is All There Is, is de neiging om te denken dat de informatie die je hebt het complete plaatje is, terwijl er in werkelijkheid cruciale ontbrekende stukken zijn. Deze valkuil ontstaat omdat ons brein graag gaten opvult met aannames en verhalen creëert die consistent zijn – zelfs als ze niet kloppen.
Voorbeeld: Een koper baseert zijn beslissing op twee jaar financiële cijfers, maar negeert marktrisico’s of culturele incompatibiliteit.
Hoe te vermijden?
• Stel jezelf de vraag: “Wat weten we niet?”
• Zoek actief naar ‘unknown unknowns’ (bijv. via scenario-analyse).
• Gebruik een ‘pre-mortem’ om zwakke plekken bloot te leggen.
Inzichten van Professor Stefan Zeisberger: Psychologie van Risico in M&A
Stefan Zeisberger, professor aan de Radboud Universiteit en de Universiteit van Zürich, is een vooraanstaand expert in gedragsfinanciën en risicopsychologie. Hij doceert het programma Psychology of Risk bij het Amsterdam Institute of Finance (AIF), waar hij professionals leert hoe ze hun eigen denkprocessen kunnen doorgronden om betere beslissingen te nemen.
“In de academische wereld krijgt gedragseconomie veel aandacht. In de praktijk zien we dat bedrijven zich steeds bewuster worden van het feit dat mensen fouten maken. Maar we zijn er nog lang niet in het systematisch toepassen van deze inzichten in besluitvormingsprocessen. De meeste professionals realiseren zich niet hoe groot de impact van psychologie is, vooral bij financiële beslissingen.”
Zijn onderzoek richt zich op hoe investeerders en bestuurders fouten maken en hoe ze deze kunnen vermijden. Een centraal thema is overmoed:
“De meeste professionals geloven dat ze beter zijn dan ze daadwerkelijk zijn. Ze denken dat ze de volgende Google of Amazon kunnen spotten, terwijl onderzoek aantoont dat zelfs experts vaak niet beter presteren dan toeval. Dit komt deels door selectief geheugen: mensen onthouden hun successen beter dan hun falen, wat hun zelfvertrouwen kunstmatig opblaast.”
Het AIF-programma Psychology of Risk
In zijn programma leert Zeisberger deelnemers:
• Herkennen van cognitieve valkuilen in hun eigen besluitvorming.
• Oefenen met beslissingen nemen in een veilige omgeving, gevolgd door analyse.
• Toepassen van gedragsinzichten in echte zakelijke situaties.
“Mijn doel is om deelnemers bewust te maken van hun eigen denkfouten – niet door honderden papers te laten lezen, maar door hen eigen beslissingen te laten nemen en deze vervolgens te analyseren. Dit is de beste manier om te leren.”
Conclusie: Bewustzijn als sleutel tot betere M&A-beslissingen
Cognitieve valkuilen zijn onvermijdelijk; ze maken deel uit van hoe ons brein werkt. Maar in high-stakes beslissingen zoals M&A kunnen ze leiden tot catastrofale fouten. Het goede nieuws? Bewustzijn is de eerste stap naar verbetering.
Succesvolle M&A is niet alleen een kwestie van financiële analyse of juridische due diligence – het is ook een psychologische uitdaging. Wie de cognitieve valkuilen herkent en actief vermijdt, neemt niet alleen betere beslissingen, maar vermindert ook het risico op dure fouten.
Bronnen & verdere lezing:
– Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
– Lovallo, D. & Sibony, O. (2010). The Case for Behavioral Strategy. McKinsey Quarterly.
– Zeisberger, S. (2023). Psychology of Risk (Amsterdam Institute of Finance).
– Case study: The ABN AMRO Takeover (Harvard Business Review).
LEES OOK: Hier gaat het vaak fout bij de beslissing om een overname te doen…
