Overnames familiebedrijven: een emotionele rollercoaster

Toen ze 36 was raakte de auteur zelf betrokken bij een overname in de familiesfeer. Haar man Marc werd gevraagd als de opvolger van haar vader. Ze besloten het samen te gaan doen, maar uiteindelijk is het door allerlei factoren toch niet gelukt. Deze ervaring is aanleiding geweest voor het schrijven van het boek én voor de stap richting haar huidige beroep als opvolgerscoach. Ze ziet hierin een duidelijke nog niet vervulde behoefte bij familiebedrijven en specifiek bij opvolgers. “Toen ik zwanger was werd ik overladen met magazines en allerlei ervaringsverhalen over zwangerschap en kinderen”, vertelt ze. “Als je gaat trouwen gebeurt dat ook. Maar bij het opvolgersvraagstuk – toch ook een heel belangrijk ‘life event’ – ontbrak dat compleet.” 

Het boek ‘Familiezaken zonder ruzie’ schreef ze daarom speciaal voor opvolgers die moeten beslissen of ze wel of niet in de voetsporen gaan treden van hun ouders of andere familieleden. Hiervoor interviewde ze 25 opvolgers die in het boek openhartig vertellen over wat zij hebben meegemaakt. Het zijn stuk voor stuk bijzondere, persoonlijke verhalen over bedrijven in allerlei sectoren en overdrachten die uiteindelijk wel of niet geslaagd zijn.    

Gebrekkige communicatie als ‘dealkiller’ 
De kans op een succesvolle overname binnen het familiebedrijf is gering. Uit een onderzoek van Rabobank | ECFB en BDO uit 2016 blijkt dat de tweede generatie slechts 30 procent kans op slagen heeft. Oftewel, het gaat vaker fout dan goed. De derde generatie heeft vervolgens slechts 13 procent kans op een succesvolle overname. Daarna worden de slagingskansen echt minimaal. Ook wanneer de overname technisch slaagt, kan de emotionele schade toch enorm zijn.  

Als belangrijkste oorzaken voor het hoge percentage mislukte overnames ziet Esther twee kernoorzaken: slechte communicatie en een gebrek aan vertrouwen. Een Amerikaans onderzoek, waarvoor duizenden familiebedrijven twintig jaar lang zijn gevolgd, wijst ook uit dat 60 procent van de mislukte overnames het gevolg zijn van slechte communicatie tussen familieleden en 25 procent ligt aan de slechte voorbereiding. Slechts 15 procent ligt aan strategische, fiscale of financiële problemen. Oftewel: de kwaliteit van de communicatie en goede familierelaties zijn bepalend voor succesvolle overnames.  

Onderdrukte emoties en niet uitgesproken spanningen 
Waarom zijn overnames toch zo’n emotionele rollercoaster binnen familiebedrijven? Dat komt omdat zaken in de familiesfeer vaak uiterst gevoelig liggen. Ga maar na in je eigen familie; er zijn vast wel familieleden die je liever niet in een bepaalde rol in je bedrijf zou zien en dagelijks mee zou willen samenwerken. Ga ze dat maar eens uitleggen….  

‘Met je familie moet wandelen, niet handelen’, is een spreekwoord dat Esther vaak hoort terugkomen. En ze begrijpt heel goed waar dat vandaan komt: “Als familie sta je heel dicht bij elkaar. Dat maakt het zakendoen heel ingewikkeld. Er kan van alles spelen dat de relaties onder druk zet”, legt de coach uit Almelo uit. “Twee kapiteins op één schip bijvoorbeeld. Of er is onduidelijkheid over wanneer de exit plaats zal vinden en de opvolger wordt in de ‘wachtstand’ gezet. Of de opvolger ervaart een gebrek aan zeggenschap en hij of zij wordt onbedoeld tegengewerkt door de overdrager. Dan loopt de vader bijvoorbeeld nog rond op de werkvloer en weten de werknemers hem nog prima te vinden. Wanneer hij dan beslissingen neemt ondermijnt hij daarmee zijn zoon of dochter die de leiding probeert over te nemen. Ik heb ook meegemaakt dat de oude baas na een vergadering een besluit van zijn zoon ongedaan heeft gemaakt. Ja hoor, dat zijn typische dingen die gebeuren in familiebedrijven.” 

Een ander veelvoorkomend probleem: de opvolgers worden gezien als ‘het kind van’. De andere werknemers denken dat het hem of haar maar komt aanwaaien. Dat resulteert vaak in een enorme bewijsdrang. Wat de druk nog eens extra kan opvoeren is dat kinderen voelen dat hun ouders graag willen dat ze de zaak overnemen. “Ondernemende ouders zeggen vaak; ‘mijn kinderen mogen doen wat ze willen’, om er vervolgens achteraan te zeggen: ‘maar ik zou het wel leuk vinden als ze de zaak overnemen.’ De potentiële opvolgers voelen daardoor vaak dat de verantwoordelijkheid voor de toekomst van het bedrijf op hun schouders rust.” 

Dergelijke problemen worden onvoldoende besproken in ondernemingen waardoor ze voortkabbelen of op een gegeven moment escaleren. Daarom een tip van Esther: “veeg emoties niet onder het tapijt. Wanneer je ze uit het zicht onttrekt, is het vervolgens niet meer duidelijk waar de potentiële risico’s liggen.”  

Een sprekend voorbeeld uit het boek: een vader wilde niet dat zijn zoon het bedrijf overnam om hem te behoeden voor de negatieve ervaring die hij met zijn eigen vader had meegemaakt bij de overdracht. Maar in plaats van hem dat rustig uit te leggen, bracht hij het als een afwijzing. Gevolg: een verstoorde relatie.  

Zelfinzicht is cruciaal 
Als opvolgersoach helpt Esther opvolgers in familiebedrijven om overdrachten succesvol en harmonieus te laten verlopen. “Het financiële en fiscale stuk is vaak goed geborgd”, ziet ze. “Maar voor de familiedynamiek mist dat nog. En wat daarnaast ook ontbreekt is iemand die de belangen van de opvolger behartigt. De accountant is vaak al lang betrokken bij het familiebedrijf en dient bijna altijd de eigenaar.”  

Wanneer een familie met een opvolgingsvraagstuk naar een coach stapt is al een belangrijke eerste stap gezet. Esther: “Daarmee erkennen ze dat ze dit proces serieus willen aanpakken en bereid zijn hier echt werk van te maken. Specifiek voor de opvolgers is een stuk zelfinzicht cruciaal”, zegt ze. “Als je weet wat je kunt en wat je wilt, dan helpt dat enorm.” 

“Bij een coachingstraject in een familiebedrijf doe ik allereerst een drijfverenmeting”, vervolgt ze. “Het liefst bij zowel de opvolgers als de overdragers. Daarin komt aan bod wat het bedrijf succesvol maakt en welke kwaliteiten de opvolgers hebben. Geen mens is hetzelfde, dus het is belangrijk om te weten of je alles in huis hebt om het succes voort te zetten of dat er wellicht hulp van buiten moet komen. Bij broers en zussen kijk ik naar de verschillen en overeenkomsten. Wat ik soms zie is dat de ene heel loyaal is en zich verantwoordelijk voelt voor het familiekapitaal en de ander dat veel minder heeft en meer materieel gedreven is. Wanneer zich dan een potentiële koper aandient, kan dat leiden tot een groot conflict.” 

Het inzichtelijk maken van de onderlinge verhoudingen en drijfveren stelt de familie in staat om mogelijke toekomstige conflicten voor te zijn. “De familieleden zich hier bewust van laten worden is een hele belangrijke stap.”  

Het traject eindigt met het ondertekenen van een harmoniecontract; een intentieverklaring van hoe de familie de overdracht wil gaan aanpakken en hoe ze om zullen gaan met de bottlenecks die zich kunnen voordoen. Door dit aan de voorkant zoveel mogelijk inzichtelijk te maken, vergroten ze de kans aanzienlijk op een succesvolle overname. En zelfs als het uiteindelijk niet lukt met opvolging binnen de familie, kunnen ze in ieder geval de harmonie bewaren. “Er samen bewust voor kiezen dat het eindigt kan ook de uitkomst zijn.” 

Tot slot stelt Esther dat we bij al die verhalen over problemen en ingewikkelde zaken niet moeten vergeten dat het familiebedrijf ook iets heel moois is. “Die enorme commitment en loyaliteit binnen zo’n bedrijf, dat blijf ik fascinerend vinden.”