Overname met een missie: waarom de motivatie het succes bepaalt 

Overnames en fusies (M&A) zijn van nature risicovol: onderzoek toont keer op keer aan dat ongeveer zeventig procent ervan mislukt. Maar niet alle deals zijn gelijk: het ‘waarom’ achter de overname doet ertoe. Sommige synergiën zijn nu eenmaal makkelijker te realiseren dan andere. Het motief verklaart dus in hoge mate het uiteindelijke succes. 

Overnames en fusies (M&A) zijn van nature risicovol: onderzoek toont keer op keer aan dat ongeveer zeventig procent ervan mislukt. Maar niet alle deals zijn gelijk: het ‘waarom’ achter de overname doet ertoe. Sommige synergiën zijn nu eenmaal makkelijker te realiseren dan andere. Het motief verklaart dus in hoge mate het uiteindelijke succes.

Kostenbesparing en operationele synergie: Laag risico, hoge slaagkans 

Overnames die gericht zijn op kostenbesparing en operationele synergie worden als relatief laag risico beschouwd. Ze draaien om tastbare voordelen die doorgaans goed in te schatten en snel te realiseren zijn. Denk aan overlap in inkoop, productie of logistiek. Onderzoek toont aan dat gemiddeld zo’n zestig procent van de voorspelde kostenbesparingen daadwerkelijk wordt gerealiseerd na de deal. Kortom: deze deals werken meestal.

Een goed voorbeeld is de overname van Cymer door ASML in 2013. Het doel was om operationele synergiën te behalen en technologie beter te integreren. ASML was al voor de overname de belangrijkste klant van Cymer, met een sterke afhankelijkheid van hun lichtbronnen voor lithografiemachines. Door Cymer intern te halen, verminderde ASML de afhankelijkheid van externe leveranciers, wat leidde tot een geschatte kostenreductie van vijftien procent en een margeverbetering van vijf procent.

Hoge risico’s, lage kans op succes: Groei- en innovatiedoelen 

Overnames die gericht zijn op toetreding tot nieuwe markten, nieuwe producten, technologie of innovatie, worden juist als hoog risico gezien. De voordelen zijn lastiger te kwantificeren en nog moeilijker te realiseren. Kosten voor integratie – zeker bij buitenlandse overnames – worden vaak onderschat. Onderzoek toont aan dat minder dan twintig procent van de overnames gericht op innovatie daadwerkelijk innovatie opleveren, en slechts vijf procent leidt tot de beloofde doorbraak. Gemiddeld wordt maar zeven procent van de voorspelde groei-synergiën na de deal gerealiseerd. Zulke deals mislukken dus vaak.

Google’s overname van Motorola is een klassiek voorbeeld. In 2012 kocht Google Motorola voor 12,5 miljard dollar, met de bedoeling om een eigen smartphone te ontwikkelen ter versterking van het Android-platform. Integratieproblemen teisterden echter de deal, en binnen twee jaar verkocht Google Motorola weer met een verlies van tien miljard dollar. In plaats van een ‘iPhone-killer’ te creëren, werd de deal een van de grootste mislukkingen in Google’s geschiedenis.

De balans vinden 

Managers moeten zowel de beloningen als de risico’s van hun dealmotieven begrijpen. Operationele synergiën zijn misschien saai, maar vaak betrouwbaar en goed door te rekenen in een Excel-sheet. Groei- en innovatie-synergiën klinken aantrekkelijk, maar zijn onzeker en vereisen vaak keihard werk, veel tijd én fors kapitaal. Als jouw deal behoort tot de 85 procent die draait om ambitieuze ‘droomscenario’s’, moet je niet verbaasd zijn als je slechts zeven procent van de beloofde synergiën binnenhaalt – tenzij je bereid bent om er écht diep in te investeren.

Belangrijkste inzichten: 

• Meer dan zeventig procent van de overnames mislukt.

• Deals gericht op kostenbesparing slagen aanmerkelijk vaker.

• Ongeveer zestig procent van de voorspelde kostenbesparingen wordt behaald.

• Deals gericht op omzetgroei zijn aanzienlijk risicovoller.

• Slechts zeven procent van de voorspelde groei-synergiën wordt gerealiseerd.

• Groeigerichte synergiën zijn haalbaar, maar vragen veel grotere investeringen.

Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen. Dit artikel verscheen eerder in M&A Magazine.