Succes exit voor groot deel afhankelijk van kwaliteit managementteam

Fotografie: Robert Tjalando

Nog steeds gaat er veel te veel mis in de cruciale integratiefase na een overname. Vaak komt dat doordat het leiderschapsteam dat voor waardecreatie in de ‘buildfase’ moet zorgen daar niet in slaagt. Dat kan beter, betogen Pieter Ebeling en Kristien Janssen van executive- searchbureau Odgers Berndtson tijdens hun sessie op Private Equity Summit 2024.

Veel fusies en overnames mislukken, naar schatting zelfs tot tachtig procent. Er wordt geen waarde gecreëerd of zelfs waarde vernietigd nadat de twee bedrijven zijn samen gegaan. Kennelijk gaat er van alles mis in de integratiefase nadat de transactie heeft plaatsgevonden. Een zorgvuldige aanpak kan de kans op brokken verkleinen.

Vooral aandacht voor het managementteam is belangrijk, betogen Pieter Ebeling en Kristien Janssen, respectievelijk senior partner private equity en managing partner van executive-searchbureau Odgers Berndtson. Ook private equity-firma’s zouden meer aan de kwaliteit van het management aandacht moeten besteden en specifiek de ontwikkeling hiervan. Juist private equity-firma’s, zelfs. Want, zoals Janssen zegt: “Het hangt voor wel zeventig procent van de kwaliteit van het managementteam af of er een succesvolle exit wordt gemaakt.”

Werkelijke aandacht voor het team ontbreekt vaak bij PE
Toch hebben slechts weinig private equity-firma’s voldoende aandacht voor de kwaliteit van het management van de bedrijven waarin ze participeren. De tijdsdruk is in de snelle PE-wereld nu eenmaal hoog, zegt Janssen. De zo belangrijke diversiteit in de teamsamenstelling wordt vaak over het hoofd gezien omdat ‘gelijken’ sneller op één lijn zitten. Terwijl ware teamvorming tijd vereist.

“Naast de financiële prikkels zien we dat het cultiveren van de juiste cultuur en een goede teamdynamiek cruciaal is voor de waardecreatie. Hier wordt niet altijd aandacht aan gegeven, zeker wanneer prestaties achterlopen. De hierdoor ontstane druk is voelbaar bij het investment team en wordt niet regelmatig stevig doorgevoerd op het MT. Keuzes om teamleden te vervangen geburen regelmatig ad hoc en lijken niet altijd even goed doordacht en ook minder vanuit teamperspectief gemaakt. Begrijpelijk ontstaat hier dikwijls een negatieve neerwaartse spiraal dat de voorspelbaarheid, geambieerde cultuur en resultaten negatief beïnvloed. Het strook niet met de persoonlijke waarden en drijfveren van mensen”, zegt Janssen. “Laat staan dat er werkelijk aandacht is voor het team.”

De belangrijkste boodschap die Ebeling en Janssen de toehoorders meegeven is dat er per fase van een bedrijf – bijvoorbeeld de overnamefase, de bouwfase en uiteindelijk de exit – bepaald moet worden wat er nodig is voor de organisatie, hoe daarop te anticiperen en met name ook te acteren op een constructieve manier.

Ebeling licht dit toe aan de hand van het zogeheten LeadershipFit-model van Odgers Berndtson dat subjectieve oordelen objectiveert in assessment en voor stakeholders in een aanvang van een search of leadership proces inzichten verscherpt en buy-in creëert.

Investeren in teamdynamiek
Bij bedrijfsovernames kunnen op basis van dit model gedetailleerde leiderschapsprofielen en een helder beeld van teamsterktes en -zwaktes worden opgesteld. De vraag is vervolgens wat te doen met een team dat nu niet helemaal voldoet of dat niet klaar is voor een volgende fase. Je kunt natuurlijk teamleden vervangen, maar het is vaak ook mogelijk om te investeren in hun ontwikkeling. Wat is beter: to ‘buy’ or to ‘build’?

Voor Odgers Berndtson is ‘buy’ uiteraard financieel gezien aantrekkelijker: het bureau leeft tenslotte van de werving en selectie van leidinggevende functionarissen, en hoe hoger hun omloopsnelheid, hoe lucratiever het is. Toch pleiten Ebeling en Janssen ervoor om als het even kan te investeren in de ontwikkeling van de individuele teamleden en hun onderlinge dynamiek, gezien de tijd, moeite en geld die het kost om teamleden te vervangen. ‘Build’ dus.

Uiteraard hoeven partners van PE-firma’s daar niet direct zelf bij betrokken te zijn, hoewel die soms door interne HR professionals of operating partners aan bij wordt gedragen. Maar ze kunnen wel zorgen dat er teamcoaches worden ingeschakeld, het liefst vanaf een zo vroeg mogelijk stadium. “Teamcoaches worden weinig ingezet in de private equity-wereld”, constateert Janssen. “Terwijl ze veel toegevoegde waarde kunnen bieden tegen relatief lage kosten. Zeker in vergelijking met veel andere adviseurs die kind aan huis zijn bij investeringsmaatschappijen.”

Lees ook: Hoe kunnen PE-partijen waarde blijven creëren en missers voorkomen? (Private Equity Summit 2024)