6 manieren om deals met veel adviseurs te laten slagen

Ieder jaar geven bedrijven die M&A-deals nastreven bijna 40 miljard dollar uit aan adviseurs. Deze investment bankers, advocaten en andere professionals worden ingehuurd om domeinspecifieke expertise te bieden aan de overnemende of geacquireerde partij, een onafhankelijke ‘second opinion’ te geven aan het bestuur of andere diensten te leveren om een deal te helpen sluiten. Maar voegen ze daadwerkelijk waarde toe aan de fusies en overnames die ze ondersteunen?
 
Professor Killian McCarthy (Universiteit van Groningen), professor Rick Aalbers (Radboud Universiteit – Institute for Management Research) en Arjan Groen (bedrijfsadviseur) analyseerden 10.000 Amerikaanse overnames en deden een serie diepte-interviews met M&A-leiders.

Harvard Business Review publiceerde onlangs de resultaten. De conclusie: bedrijven die de betrokkenheid van één adviseur aankondigden presteerden gemiddeld beter dan bedrijven die geen enkele adviseur aanstelden. Ze ontdekten echter ook dat bedrijven met twee adviseurs juist slechter presteerden dan bedrijven zonder adviseurs, en dat elke extra adviseur daarna leidde tot nog slechtere resultaten op de aandelenmarkten. 

“Het gebeurt geregeld dat meerdere adviseurs optreden voor een kopende of verkopende partij", licht Arjan Groen toe. “Daar kunnen ook hele goede redenen voor zijn. Bijvoorbeeld omdat je met veel verschillende stakeholders te maken hebt. Of omdat er veel aspecten aan de deal zitten die om andere expertises vragen die niet in één partij of persoon te vinden zijn. Het is niet verkeerd om meerdere adviseurs in te zetten, maar je moet je ervan bewust zijn dat dit een waarde vernietigend effect kan hebben als je dit niet goed managet.”

Het probleem bij een overvolle M&A-keuken…
Uit de diepte-interviews met senior executives van o.a. ABN AMRO, DSM en Philips, en senioradviseurs van o.a. Allen & Overy, EY en Deloitte, komen een aantal redenen waarom te veel adviseurs waarde kunnen vernietigen bij een transactie. De eerste reden is dat het inhuren van meer adviseurs de besluitvorming vertraagt. Zoals een geïnterviewde het uitlegde: "Het belangrijkste bij een overname is het verkrijgen van de juiste informatie op het juiste moment. Het hebben van te veel mensen in de kamer vertraagt het besluitvormingsproces, wat uiteindelijk de deal kan schaden.”
 
De tweede bottleneck: meer adviseurs vergroot de kans op lekkages. Overnames zijn gebaat bij het privé houden van gevoelige informatie, zoals prijzen, voorwaarden en zelfs het bestaan van onderhandelingen. Informatielekken kunnen deals beschadigen of zelfs vernietigen nog voordat ze worden aangekondigd.

Het derde probleem van een overvolle M&A-keuken is dat meerdere adviseurs vaak tegenstrijdige adviezen geven. Hierdoor kiezen ondernemingen soms voor de gulden middenweg waarin elementen van de verschillende adviezen verwerkt zitten. Helaas is deze middenweg doorgaans minder effectief dan de verschillende aanbevelingen op zichzelf zouden zijn.
 
Arjan Groen herkent dit goed: “Bijvoorbeeld op het gebied van merger integration. De ene adviseur zegt; ‘je moet snel en diep integreren’ en de andere adviseur zegt; ‘je moet vooral niet integreren in eerste instantie'. Je ziet dan vaak dat er een compromis wordt gesloten in plaats van dat er een heldere keuze wordt gemaakt. Bijvoorbeeld wel integreren, maar pas na drie jaar waardoor je het momentum volledig kwijt bent. Om nog maar niet te spreken van de gemiste kostenvoordelen.”

Tot slot kunnen de oversized ego's van sommige M&A-adviseurs een probleem vormen. Wanneer ze niet goed gemanaged worden om samen te werken, gaan de verschillende adviseurs soms de competitie met elkaar aan wat meestal niet leidt tot een optimaal dealresultaat.
 
“Dat er soms slecht wordt samengewerkt aan M&A-transacties heb ik zelf ook in de praktijk gezien", zegt Arjan Groen. “Het interessante van dit onderzoek is ten eerste dat blijkt dat dit veel voorkomt en ten tweede dat het ook daadwerkelijk leidt tot slechtere financiële resultaten. Dat maakt het ook zeer relevant voor bestuurders om het anders te gaan doen.”

Zo maximaliseer je wél succes bij een deal met veel adviseurs
Gelukkig zijn er uit de interviews ook een aantal best practices gekomen die de M&A leiders kunnen inzetten om een team van adviseurs effectief te managen. De auteurs identificeerden de volgende zes strategieën:
 
1. Maak teamwerk een vereiste
Hoewel een M&A Director misschien in de verleiding komt om adviseurs in te huren van de meest prestigieuze firma's, of met de meest indrukwekkende cv's, zijn deze referenties geen garantie voor succes. Benadruk in plaats daarvan bij het selecteren van adviseurs dat wederzijds respect en het vermogen om goed met anderen samen te werken niet onderhandelbaar zijn. Een gezonde teamdynamiek is belangrijker dan de individuele kwaliteiten van de adviseurs.
 
2. Betrek senior leiders vanaf het begin
Wanneer er laat in een onderhandeling problemen ontstaan, komt dat vaak door een verkeerde afstemming in het begin. Om ervoor te zorgen dat adviseurs consistente instructies krijgen is het van cruciaal belang dat senior leiders vanaf het begin actief betrokken zijn.
 
3. Definieer duidelijk verantwoordelijkheden
Om de kans op conflicten tot een minimum te beperken, is het verstandig om adviseurs expliciet toe te wijzen aan specifieke taken. Stel een interne eigenaar aan om duidelijkheid te behouden over de aandachtsgebieden van de verschillende adviseurs. Mochten ze toch op elkaars tenen gaan staan, dan is het soms nodig om de hoogste executives, de CEO en de CFO, erbij te betrekken om iedereen bij de les te houden.

4. Investeer in relaties
Een goede M&A-professional is een relatiebouwer en dit is ook een vereiste voor een succesvolle deal. Het opbouwen van langdurige, persoonlijke relaties met vertrouwde adviseurs verkleint niet alleen het risico op verkeerde afstemming – het verkleint ook het risico van het verspillen van substantiële middelen aan het bemiddelen tussen niet-meewerkende, ego-gedreven adviseurs. Hoewel het verleidelijk kan zijn om rond te shoppen, worden de meest succesvolle deals meestal uitgevoerd door leiders en adviseurs die al hebben samengewerkt en hechte, duurzame relaties hebben opgebouwd.
 
5. Align de beloningsstructuren
Veel adviesbureaus werken met traditionele ‘no cure, no pay’-beloningstructuren. Dat wil zeggen, als de deal niet wordt gesloten, worden de adviseurs niet betaald. Het onderzoek van McCarthy, Aalbers en Groen suggereert echter dat deze aanpak kan leiden tot slecht teamwerk en slechte besluitvorming, omdat adviseurs worden gestimuleerd om koste wat het kost deals te sluiten in plaats van de best mogelijke voorwaarden voor de klant te realiseren.
 
Om dit te voorkomen, suggereerden de geïnterviewden dat een ‘klanttevredenheidsbonus’-structuur beter kan uitpakken, Dat is een structuur waarin het bedrijf de mogelijkheid heeft om iets meer (een bonus) of minder (een malus) te betalen dan de overeengekomen advieskosten, afhankelijk van de uiteindelijke tevredenheid van de klant. Deze structuur helpt om belangenconflicten te vermijden en de objectiviteit van adviseurs te beschermen. Hoewel optimale compensatiestructuren kunnen variëren afhankelijk van de specifieke kenmerken van een deal, kan het herzien van traditionele regelingen helpen om prikkels op elkaar af te stemmen en opportunistisch gedrag te beteugelen dat uiteindelijk iedereen schaadt.
 
De beloningsstructuren die bij deals gebruikt worden lopen uiteen, maar volgens Arjan Groen komt een dergelijke klanttevredenheidsbonus regelmatig voor. "Ik heb het zelf ook een keer gedaan met een klant. Dat was een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf en een nieuwe klant voor mij. Onze concullega had een succes feeachtige structuur neergelegd, waardoor een deel van de beloning afhankelijk was van de te realiseren synergiën. Dat heb ik niet willen doen, omdat ik een daarmee een korte termijn eigenbelang zou krijgen dat niet noodzakelijk overeen zou komen met het lange termijn belang van de klant. Als alternatief heb ik voorgesteld dat een deel van de advies fee afhankelijk zou zijn van de tevredenheid van de klant. Dat heeft voor alle betrokkenen goed gewerkt.”

6. Leer van je successen en je mislukkingen
Ongeacht de uitkomst, elke deal is een kans om te leren en je kansen op toekomstig succes te vergroten. Om die kans te benutten, is het aan te raden proactief feedback van alle betrokkenen tijdens het project te verzamelen en regelmatig sessies met adviseurs en collega's te organiseren waarin jullie de geleerde lessen bespreken. Een Head of M&A beschreef bijvoorbeeld hoe ze, informeel of meer systematisch, altijd bijhield hoe het ging in elke relatie met adviseurs, zodat ze bij een volgende overname makkelijker keuzes kon maken.
 
Met deze zes strategieën is het mogelijk de kwaliteiten van adviseurs zo in te zetten dat ze elkaar versterken en bijdragen aan een optimaal M&A-proces waarin uiteindelijk maximale waarde wordt gecreëerd voor de betrokken ondernemingen.