Meer faalkans over de grens: wat elke M&A-professional moet weten
Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.
Lees ook: Dit is de beste voorspeller van succes of falen in een M&A-strategie
Fusies en overnames (M&A) zijn van nature risicovol: onderzoek suggereert consequent dat ongeveer zeventig procent mislukt. Een eenvoudige indicator voor succes of falen is of de deal grensoverschrijdend of binnenlands is, wat een van de meest gevestigde voorspellers is in de academische literatuur.
Het gras is groener aan de overkant
Grensoverschrijdende deals kunnen aantrekkelijk zijn: ze bieden mogelijkheden voor schaalvoordelen, marktdiversificatie en groei in sectoren of regio’s met een hoog potentieel. In 2018 nam Heineken bijvoorbeeld een belang van veertig procent in China Resources Beer (CRB), het grootste bierbedrijf in China, om zijn positie in Azië uit te breiden en te profiteren van CRB’s distributienetwerken en productieschaal. Hierdoor wist Heineken zijn kosten te verlagen en tegelijkertijd zijn marktpositie in ’s werelds grootste biermarkt te versterken. In 2023 steeg Heinekens verkoop met vijf procent en groeide het premiumsegment, waaronder Amstel en Heineken, met bijna twintig procent.
De last van buitenlands zijn
Dergelijke internationale kansen gaan echter gepaard met aanzienlijke risico’s. Studies suggereren dat de faalpercentages oplopen tot negentig procent wanneer bedrijven van de binnenlandse naar de internationale markt overstappen. Dit extra risico wordt de ‘liability of foreignness’ genoemd.
Buitenlandse bedrijven opereren in onbekende omgevingen, met verschillende regelgevingen, concurrentiedynamieken en, vooral, culturele normen, wat leidt tot meer vertragingen, verstoringen en bijkomende kosten. Onderzoek suggereert bijvoorbeeld dat overnames met een grote culturele afstand tot veertig procent hogere integratiekosten met zich meebrengen. De beroemde culturele dimensies van Hofstede helpen bij het visualiseren van de manier waarop buitenlandse doelwitten verschillen van wat binnenlandse kopers gewend zijn en wijzen zo op de mogelijke problemen die kunnen ontstaan.
The Liability of Foreigness
De gevolgen van dergelijke zachte factoren kunnen aanzienlijk zijn: een studie van de Harvard Business Review meldt dat tot dertig procent van de senior managers van overgenomen bedrijven binnen het eerste jaar vertrekt door culturele botsingen, wat leidt tot aanzienlijk kennisverlies en operationele verstoringen. Een goed voorbeeld hiervan is ING’s overname van het Amerikaanse verzekeringsbedrijf ReliaStar in 2000. De culturele conflicten en operationele moeilijkheden die ING ondervond, leidden ertoe dat het bedrijf zich in 2010 terugtrok uit de Amerikaanse verzekeringsmarkt met een verlies van ongeveer vier miljard dollar.
Balanceren tussen risico en beloning
Onderzoek wijst echter uit dat bedrijven internationaal succesvol kunnen zijn wanneer zij hun integratiecapaciteiten ontwikkelen. En dat is geen hogere wiskunde: studies suggereren dat eenvoudige zaken zoals duidelijke, gestructureerde communicatie de prestaties met vijftien procent kunnen verbeteren en het personeelsbehoud met wel twintig procent kunnen verhogen. Het geheim zit in de voorbereiding en het besef dat deals in Berlijn, Boston of Beijing niet dezelfde synergiën opleveren voor dezelfde mate van integratie-inspanning als een deal in Breda. Maar ze kunnen wel superieure synergiën genereren, mits de koper bereid is die extra inspanning te leveren.
De belangrijkste inzichten:
• Meer dan zeventig procent van de overnames levert niet het gewenste resultaat op.
• Culturele uitdagingen spelen net zo goed een rol in Berlijn, Boston als Beijing.
• Culturele uitdagingen verhogen de faalkans met tot twintig procent, wat betekent dat het mislukkingpercentage kan oplopen tot negentig procent.
• Culturele afstand kan de integratiekosten met tot veertig procent verhogen.
• Tot dertig procent van de senior managers vertrekt binnen een jaar door culturele botsingen.
• Effectieve integratie kan het faalpercentage met vijftien procent verlagen en het personeelsbehoud met twintig procent verhogen.
Dr. Killian J. McCarthy is hoogleraar Strategie aan de Radboud Universiteit, een universiteit die wereldwijd tot de top 100 behoort. Killian’s onderzoek richt zich op de invloed van corporate tools — zoals corporate venture capital, strategische allianties, desinvesteringen en vooral fusies en overnames — op de financiële en innovatieprestaties van bedrijven. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 overnames onderzocht, voornamelijk in hoogtechnologische sectoren zoals de farmaceutische industrie. Zijn werk is gepubliceerd in vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften zoals Research Policy en in invloedrijke tijdschriften zoals Harvard Business Review.
