M&A Directors over succesvolle M&A strategie

Het succes voor een overname wordt gelegd voor nog voor een deal is aangegaan. Bestuurders krijgen veel prikkels om overnames te doen. Doorgaans zijn dit rationele overwegingen met concrete groeidoelstellingen, maar uit onderzoek blijkt dat de echte dealdrivers vaak terug te brengen zijn op menselijke emoties, machtsspelletjes en de angst om achter het net te vissen. Om te voorkomen dat een bedrijf zich hals over kop in een geldverslindende overname stort zijn er objectieve indicatoren nodig om te bepalen of een overname wel of geen doorgang moet vinden. De M&A directors noemen de belangrijke indicatoren. 

Groei als uitgangspunt
Volgens Tsjip Boersma moet de groei als uitgangspunt worden gebruikt en niet de deal an sich. “Bestuurders van een bedrijf moeten een goed antwoord vinden op de vraag welke alternatieven er zijn om zonder M&A om hun doelen te bewerkstelligen en wat het succesprofiel is.” Als tweede indicator noemt Boersma de groeipotentie van de gedefinieerde markten voor de overname. “Hierbij is het belangrijk de potentie te berekenen zowel met als zonder de ‘upside’ van synergie van de M&A target.” Het risicoprofiel van de target en de te behalen synergie is een derde indicator die Boersma gebruikt om te bepalen of een deal wel of niet zal bijdragen aan de groeidoelstellingen van AkzoNobel. 

De bottomline voor Tibor Leeuwenburgh is dat het voorstel voor een overname moet voldoen aan de financiële drempels. Daarbij is het van groot belang dat de koper een degelijke scenarioanalyse maakt van de risico’s van de voorgestelde overname. Leeuwenburgh beseft dat bij veel deals de volledige potentie niet wordt behaald. Daarom is het van groot belang om voorafgaand aan de deal al een goed beeld te hebben van de kennis en kunde van de personen die de waarde uit de deal moeten halen. “Een belangrijke indicator is het trackrecord van de executives die verantwoordelijk zijn voor de post merger integration”, aldus Leeuwenburgh.

Volgens Andre Hoedemaker is een goede discounted cashflow (DCF) analyse de basis om te bepalen of een overname wel of geen groen licht krijgt. “De net present value (NPV) en de internal rate of return (IRR) zijn voor mij bepalend. Het begint dan met het vast stellen van de weight average cost of capital (WACC) waartegen je de cashflow contant maakt. De uitdaging zit dan in het bepalen van realistische aannames in je model met betrekking tot de omzetgroei, marge-ontwikkeling, synergievoordelen en eenmalige kosten zoals redundancy en de sluiting van fabrieken.” Volgens Hoedemaker is de bepaling van de groei over de eerste vijf of tien jaar een belangrijk onderdeel van de DCF-methode. De groeiverwachting bepaalt voor een heel groot gedeelte de waarde van de target. Een andere meer basale indicator die uit het model komt rollen is terugverdientijd van de investering. “Je kunt daar als bedrijf een norm voor zetten. Onze CFO had de norm gesteld op zeven jaar. Het is arbitrair, maar wel duidelijk.”

Na de goedkeuring en de executie van een deal breekt voor de bedrijven het uur van de waarheid aan. Worden de verwachtte doelstellingen behaald? Is de synergie juist ingeschat? Waren de aannames in het DCF model correct? Om het succes van de deal te bepalen en de lessons learned eruit te halen heeft de M&A director objectieve meetinstrumenten nodig. 

“Je kunt het succes alleen bepalen als de doelen scherp zijn gedefinieerd en meetbaar zijn”, zegt Boersma. Hij noemt vier belangrijke indicatoren om het succes te vast te stellen. “Ten eerste de daadwerkelijke top line growth and bottum line growth die je zonder M&A niet had behaald. Ten tweede de daadwerkelijke out of pocket besparingen welke behaald worden door middel van de integratie. Ten derde het verlies van klanten en bedrijfscruciale medewerkers vergeleken met de acquisitie van nieuwe klanten en nieuw hooggetalenteerd personeel en als vierde indicator de gebudgetteerde incidentele kosten die nodig zijn voor de integratie vergeleken met de daadwerkelijke incidentele uitgaven.”

“De meest objectieve methode om een overname te beoordelen is de vergelijking van de resultaten met de originele businesscase”, aldus Leeuwenburgh. In toevoeging daarop laat hij één tot twee jaar na de deal een post-merger analyse uitvoeren. Deze analyse wordt bij voorkeur door de interne audit afdeling uitgevoerd. 

Ook Hoedemaker past een post-merger analyse toe enkele jaren na afloop van een deal. “Op die manier kan je de mensen die verantwoordelijk waren voor de overname aanspreken op de resultaten. Tevens kan je veel learnings halen als je een wat wij noemden een post completion review (PCR) doet.” Als onderdeel van het onderzoek vergelijkt Hoedemaker de huidige cashflow met de voorspelde cashflow en de verschillende in de return on investment.