De unieke investeringsstrategie van Sun European Partners

Private equity-investeerder Sun European Partners investeert bij voorkeur in bedrijven in het tweede en derde kwartiel. “Dat is onze sweet-spot", zegt Mark Corbidge, Head of European Private Equity en MD bij Sun European Partners. “Deze bedrijven zijn actief in degelijke industrieën, hebben een solide basis en een stevig businessmodel. Wij denken dat wij ze kunnen helpen sneller verbeteringen te implementeren of sneller te groeien dan zij op eigen kracht zouden kunnen. Nu er economisch zwaardere tijden aanbreken, komen er meer van dergelijke bedrijven op de markt. 

De ontmoeting met Mark Corbidge vindt plaats op een zonnige dinsdagochtend in het luxe boutique hotel The Dylan in Amsterdam. Hij zit aan een tafeltje met zijn communicatieadviseur zijn drukke programma voor die dag door te spreken. Als Head of European Private Equity en Managing Director van Sun European Partners bezoekt de private equity (PE) manager regelmatig onze hoofdstad om van daaruit op bezoek te gaan bij portfoliobedrijven en potentiële targets. Huidige in Nederland gevestigde ondernemingen in het eigendom van Sun European zijn CNC Grondstoffen, het kledingmerk Scotch & Soda en rozenkweker Afriflora. “Een van de redenen waarom ik graag zakendoe in Nederland, is dat jullie echte ‘straight talkers’ zijn", begint de Brit. “Ik kom zelf uit Yorkshire en daar zijn we dat ook. Het zou een deel van Nederland kunnen zijn. ‘What you see is what you get’.”
 
De Nederlandse markt is erg interessant, vindt Corbidge, precies omdat hij zo goed met de mensen kan opschieten. “Je zit toch vast aan een bedrijf voor vier of vijf jaar wanneer je het koopt.” Daarnaast vindt hij het ondernemerschap in Nederland goed ontwikkeld en wordt dat bovendien gecombineerd met een internationaal perspectief. “Veel meer dan dat je dat ziet in andere Europese landen.” Dit heeft alles te maken met de bescheiden omvang van de Nederlandse markt waardoor ondernemers de focus al snel op het buitenland leggen. “Ze moeten wel om te kunnen groeien", stelt Corbidge. “Dat inside-out perspectief maakt het Nederlandse DNA zo aantrekkelijk.” Wat Sun als onderscheidend vermogen kan bieden aan dergelijke bedrijven is hun thuismarkt: de Verenigde Staten. “Wanneer een Europees bedrijf wil uitbreiden in de VS kunnen we daar heel goed bij ondersteunen. Dat hebben we als voordeel ten opzichte van Europese PE-fondsen.” 
 
De typische Sun-deal
Sun European Partners, LLP is de Europese adviseur van het Amerikaanse Sun Capital Partners, Inc dat in 1995 is opgericht door twee studievrienden – Marc Leder en Rodger Krouse. Ze vestigden hun kantoor in Boca Raton in Florida (vandaar de naam Sun), in de hoop zo meer deals te kunnen doen in de Zuidelijke Staten van de VS. Het bleek echter dat concurrenten uit New York het geen probleem vonden het hele land door te reizen, dus met hun vestigingsplaats hebben de oprichters het verschil niet kunnen maken. Het succes kwam toen Sun zich ging richten op bedrijven buiten het topkwartiel. “Dit zijn bedrijven met operationele uitdagingen waar de andere PE-fondsen weg van blijven", zegt Mark Corbidge, die in 2019 aantrad als Head of European Private Equity en MD bij Sun European Partners en daarvoor rollen vervulde bij TPG Capital, CPP Investments en Doughty-Hanson. 

“Wij zijn volledig gestopt met investeren in topkwartiel-bedrijven omdat iedereen daar al achteraan zit."
 

“Wij zijn volledig gestopt met investeren in topkwartiel-bedrijven omdat iedereen daar al achteraan zit", aldus de doorgewinterde PE-bestuurder. “Deze bedrijven zijn optimaal geprijsd en de potentiële opbrengsten zijn beperkt. Met de focus op bedrijven uit het tweede en derde kwartiel kun je, als je het goed aanpakt natuurlijk, wel zeer hoge financiële resultaten behalen. We hebben de nodige operationele expertise opgebouwd en weten wat we moeten doen om de prestaties van onze portfoliobedrijven te verbeteren. Of het nou gaat om een familiebedrijf dat wil groeien middels acquisities of een carve-out waarbij een bedrijf losgemaakt moet worden van het moederschip.” Sun is zich sinds 2013 ook meer gaan focussen op een aantal sectoren, drie algemene: industrie, zakelijke dienstverlening en consumentengoederen, en twee specialistische: technologie en gezondheidszorg.
 
Te veel hard werk
Concurrenten laten volgens Corbidge de bedrijven uit het tweede en derde kwartiel links liggen omdat het te veel werk is. “Het vraagt om een behoorlijke betrokkenheid van ons om het potentieel bij deze bedrijven eruit te krijgen. Wanneer je bijvoorbeeld een carve-out doet, hebben de onderdelen vaak geen eigen IT-afdeling en de financiën zitten verwerkt in de financiële systemen van het moederbedrijf. Dat moet je dus allemaal regelen en voor veel partijen is dat te veel moeite.”

De ervaring die Sun hiermee heeft opgedaan werkt in hun voordeel bij de onderhandelingen, merkt Corbidge op. “De verkopende partij wil graag iemand aan de andere kant van de tafel hebben die dat allemaal gaat regelen zonder dat het de bestaande business negatief raakt. Natuurlijk vindt de verkoper ook de prijs belangrijk, maar zekerheid en snelheid zijn voor deze partijen vaak nog belangrijker.” Een voorbeeld van een succesvolle carve-out die Sun gedaan heeft is het Franse Albéa, een van 's werelds bekendste verpakkingsbedrijven die een breed scala aan oplossingen biedt voor de make-up-, geur-, huidverzorgings-, persoonlijke en mondverzorgingsmarkten. Nadat Albéa in 2010 van Rio Tinto was overgenomen deed Sun veel add-on acquisities met Albéa en in 2018 verkochten ze het bedrijf door aan het Franse PAI Partners. 
 
Wegblijven bij ontwrichte sectoren
Ondanks de focus op bedrijven die op het operationele vlak kunnen verbeteren, laat Sun bedrijven in het bodemkwartiel wel liggen omdat daar strategische problemen spelen die moeilijk oplosbaar zijn of omdat de sector op het punt staat ontwricht te worden. “Ook zijn we gestopt met turnaround-deals", zegt de PE-investeerder. “In het verleden hebben we bedrijven overgenomen die vroeger de nummer 1 of 2 in hun markt waren, maar uit de gratie waren geraakt. Wij geloofden dat we ze er weer bovenop konden helpen, maar onze fout was dat die bedrijven actief waren in sectoren die fundamenteel werden uitgedaagd.” 

Een bekend voorbeeld van zo’n deal is V&D dat in 2010 werd geacquireerd door Sun en in 2015 failliet ging. Hier hebben de investeerders de nodige lessen van geleerd. "Wat we tegenwoordig altijd doen wanneer we een goede match hebben met een bedrijf, is een onderzoek laten uitvoeren door McKinsey, Bain of Boston Consulting Group om er zeker van te zijn dat de vooruitzichten voor de markt waarin het bedrijf actief is een positieve dynamiek kent en de onderneming op de middellange termijn geen existentiële uitdagingen te wachten staat. Als dat het geval is, voelen wij ons zeer comfortabel met tweede en derde kwartiel bedrijven die een zekere mate van groei laten zien.” Nu er economisch zwaardere tijden aanbreken, verwacht Corbidge nog meer een ‘flight to quality’ te zien waarin alle fondsen en corporates zich storten op de topbedrijven, waardoor het speelveld van Sun alleen nog maar groter wordt.
 
De verbinding maken
Corbidge verwacht ook meer carve-outs te gaan zien in het huidige klimaat. “Ik doe dit werk al sinds de jaren 90’ en wanneer bedrijven uitdagingen tegemoetzien, zoals lagere groei en hogere inflatie, gaan ze goed kijken naar hun bezittingen en of die strategisch nog bij hen passen.” 

Ook denkt hij dat veel ondernemers in het post-covid tijdperk een verkoop overwegen om in ieder geval een deel van hun waarde veilig te stellen. Om bij dat soort overnames aan tafel te komen is het cruciaal om je te verdiepen in de betrokken personen, is de overtuiging van Corbidge. Hij ging ooit naar de nonnen in Vucht omdat ondernemer Dick Wessels – met wie hij in een overnametraject verwikkeld zat – weigerde Engels te spreken. “Door Nederlands te leren konden we een connectie maken die ontzettend waardevol is bij een deal. Het gaat niet alleen om de cijfers. Ik kwam een keer bij een bank in Nederland en de assistente vroeg of ik na de meeting weer terug zou vliegen. En ik zei: ‘nee, ik heb een reeks vergaderingen en dan ga ik met een vriend naar een museum’. En vanaf dat moment behandelde ze me heel anders, want het was niet alleen even in- en uitvliegen, maar ik toonde interesse in de Nederlandse cultuur en deed wat moeite om de taal te leren. Ik herinner me dat ik een keer een beetje Nederlands sprak bij een vergadering en de CFO vroeg me; ‘was dat Nederlands? Waarom heb je dat geleerd?’ Ik antwoorde dat ik dan precies zou weten wat er over me gezegd werd in bestuursvergaderingen. Vanaf dat moment was onze relatie beter. Niet briljant, maar beter. Dat soort dingen helpen heel erg in het dealproces. Laatst zat ik in Italië en was de vader overleden van een onderneming die we net hadden geacquireerd. Ik heb de zoon in het Italiaans verteld dat we het bedrijf zouden voortzetten op een manier waar zijn vader trots op zou zijn. En dat is wat hij wilde horen. Natuurlijk moeten we die belofte ook waar gaan maken. Dat spreekt voor zich.”
 
Rotsvaste beloftes
De grootste fout die je als private equity manager kunt maken is PE te zien als slechts een manier om leverage bij de ondernemer door de strot te douwen. Hier zijn veel bedrijven kapot aan gegaan en het heeft veel ondernemers, investeerders, banken en werknemers onnodige pijn opgeleverd. “De mindset die je altijd moet hebben is die van een partnership”, aldus Corbidge. “En een partnership betekent niet een onderneming met te hoge schulden opzadelen. De ondernemer met wie we de deal doen moet zich comfortabel voelen met de hoeveelheid leverage. We willen dat zij hun bedrijf blijven runnen en niet gerund worden door de bank.” Een tweede belangrijke les die Corbidge geleerd heeft is om nooit te stoppen met leren. “In de jaren 70’s en 80’ hoorde je altijd bij een vliegtuigcrash dat ze de zwarte doos (vluchtrecorder) hadden gevonden. Deze analyseerden ze dan om de vliegtuigen beter te maken. Private equity moet dit ook doen. Het is een grote fout om na een succesvolle deal te denken dat je een soort rockstar bent. We maken fouten, we zijn niet perfect. Je moet de bescheidenheid hebben om te erkennen dat je er soms naast zit.” 

“De mindset die je altijd moet hebben is die van een partnership. En een partnership betekent niet een onderneming met te hoge schulden opzadelen.”

Tot slot, jezelf aan de hoogst mogelijke standaard van betrouwbaarheid houden is een andere waarde die voor Corbidge in beton is gegoten. “Mijn graadmeter is: stel dat mijn moeder – die helaas is overleden – in de krant zou lezen wat ik gedaan heb, zou ze dan trots op me zijn? Je aan afspraken houden is alles. Ik begon mijn carrière in 1987 bij Rothschild en het grote ding in de stad Londen was, ‘my word is my bond’. In die dagen voordat de Amerikanen kwamen met advocaten om alles in contracten vast te leggen, werd alles besloten met een handdruk. En je werkte op basis van je familienaam die je zou doorgeven aan je kinderen en zij zouden doorgeven aan hun kinderen, enzovoorts. Je naam stond ergens voor. In Groot-Brittannië hebben we de uitspraak, ‘his name was Mud’. Dit was een echte persoon die zijn woord gaf en toen de afspraak niet nakwam en zijn familienaam Mudd daarmee door het slijk haalde. De enige manier waarop we met Sun European Partners, succesvol kunnen blijven is door trouw te blijven aan onze kernwaarden.” En zo komt Corbidge weer terug bij zijn liefde voor Nederland. Het land met de ‘straight talkers’; mensen die doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. “En daarom zal de Benelux altijd een belangrijk focusgebied voor ons blijven”, besluit de PE-bestuurder.