Vijftig overnames in vier jaar tijd: hoe doet Visma dat?
“Als je mij had verteld dat ik één acquisitie per maand zou doen, had ik je niet geloofd.” Aan het woord is Marijn van Baar (32), de M&A Director die in de afgelopen drieënhalf jaar Visma op de kaart heeft gezet in Nederland. Na een carrière bij NIBC, Oakley Advisory Limited, een M&A-boetiek in Londen en Main Capital Partners kreeg Van Baar de tip dat Visma op zoek was naar iemand die de groei in onze regio kon leiden. “Ik ben het gesprek aangegaan en was meteen blown away door hun ambities in de Benelux en de rol die ik daarin kon spelen. Ik kreeg volledige controle over het dealproces, van begin tot einde. De kans was te mooi om te laten liggen. We zijn inmiddels als Visma in de Benelux uitgegroeid van één bedrijf in 2018 met twintig miljoen euro omzet naar bijna vijftig bedrijven met vijfhonderd miljoen euro omzet. Ik heb nog geen moment spijt gehad van de beslissing.”
Met een combinatie van organische groei en de vele deals heeft Visma in recordtempo de Nederlandse markt veroverd in het drukbezette veld van bedrijfs- en boekhoudsoftware. Het gaat daarbij om precies de missende puzzelstukjes te vinden: “wij denken in best of breed en het bredere ecosysteem. Wij doen er met onze M&A-strategie alles aan om de beste oplossingen te vinden binnen de Visma-strategie.” Qua deal size is de focus wat losser: “we kijken in principe naar het hele spectrum. We hebben geen bovengrens, maar het is wel een vrij steile piramide: boven de twintig miljoen omzet zijn er gewoon niet heel veel softwarepartijen. Aan de onderkant kijken we vanaf drie miljoen jaarlijks terugkerende omzet. Je hebt toch een bepaalde schaal nodig om levensvatbaar te zijn als standalone bedrijf.”
Het overnameverhaal van Visma
Veel overnames willen doen is één ding, maar de deals ook gegund krijgen is een tweede, zeker op de drukke overnamemarkt van de afgelopen jaren. Hoe krijgt Van Baar het toch voor elkaar om de bedrijven aan zich te binden? “Ten eerste gaat het om het heel proactief benaderen van de markt en ondernemers. Idealiter kopen we dan ook niet in een auction, maar doen we direct zaken met ondernemers. Inmiddels wordt elke ondernemer wel benaderd door een financiële partij of een strateeg, dus we zijn zelden de eerste, maar omdat we proactief zijn, zitten we vaak wel in pole position. Daarnaast overtuigen we ondernemers met het Vismaverhaal: bij ons draait het om het behoud van ondernemerschap. De combinatie van de vrijheid van een eigen koers terwijl je gebruik kan maken van ons ecosysteem slaat echt aan bij ondernemers. Het komt geregeld voor dat wij bedrijven kopen waarbij we niet de hoogste bieder zijn, maar waar we wel aansluiten op wat ondernemers graag willen. We bieden een veilige haven: anders dan private equity hebben wij niet de intentie om weer te verkopen. Bij ons blijven de bedrijven autonoom en intact. Dat vinden ondernemers belangrijk, want ze zien hun bedrijf toch een beetje als hun kindje. En bij een strateeg is binnen no time je naam, je logo en je identiteit weg.”
En daar komen we bij de crux: de unieke formule van Visma waarin de bedrijven onder eigen naam en management blijven bestaan, maar wel gebruik kunnen maken van gedeelde diensten in de groep. “We integreren bij ons niet aan de achterkant, maar laten ondernemers vrij. We laten misschien wel wat marge liggen, maar we geloven er echt niet in. Wij zeggen vaak: ‘integratie doodt innovatie.’ Daarbij speelt de input van de individuele ondernemers een grote rol. Wij investeren in ondernemers en management die een visie hebben opgebouwd waarmee wij het verschil willen maken, en die visie willen we vasthouden. Je ziet anders dat ondernemers weglopen. En de cijfers liegen niet: zeventig procent van de ondernemers die aan Visma verkopen, zijn na vijf jaar nog steeds aan boord.”
Visma bewandelt qua structuur dus precies het nauwe pad tussen financiële partijen en strategische partijen: “wij denken daar de sweet spot in gevonden te hebben. We hebben de kennis en ervaring van 180 softwarebedrijven in huis en hebben om die bedrijven heen een schil gebouwd van zogenaamde hubs.” Bij die hubs moet je denken aan gedeelde diensten. Zo is er een tech hub waar je programmeertijd kan inkopen, is er een hub voor cyber security en zijn er hubs gespecialiseerd in zaken als pricing en packaging. Ook zijn er gedeelde faciliteiten voor juridische zaken, HR en financiële administratie. “Er is geen gedwongen winkelnering, maar we bieden het wel aan. Er is daarnaast geen standaard aanpak: de verantwoordelijkheid om aan te koppelen ligt bij de bedrijven zelf, maar er zijn natuurlijk wel tal van best practices.”
Het M&A-team en het dealproces
Zo’n hoge deal flow vereist een uitgekiend M&A-proces. “We hebben een klein team met een heel goed uitgedachte strategie, waardoor we snel tot een beslissingen kunnen komen. Op basis van een paar key metrics kunnen we meteen een afweging maken: is deze deal interessant ja of nee en gaan we doorpakken. Daar heb ik ook het mandaat voor: we hoeven niet door vier lagen bureaucratie als we een deal willen doen. We kunnen in een kwestie van dagen tot een deal komen, als we dat willen.”
Het snelle handelen van team-Benelux zonder al teveel sturing van boven is een bewuste strategie vanuit het Noorse hoofdkantoor. “Vanaf het begin af aan heeft mijn leidinggevende in Oslo mij zo snel mogelijk dat vertrouwen gegeven: daar had hij zelf ook baat bij, want dan hoeft hij niet elke keer het vliegtuig in om een deal te doen.” Van Baar werd naar eigen zeggen wel een beetje in het diepe gegooid: “de learning curve is vrij exponentieel.”
Vanaf het moment dat er een letter of intent op tafel ligt is het snel schakelen. “De due diligence doen we intern en er is veel van gestandaardiseerd: we weten precies waar we naar zoeken, wat we nodig hebben en waar de pijnpunten en risico’s liggen. Met vaste vragenlijsten en een vaste aanpak kunnen we in een korte tijd een dd-proces doen. We komen uit de software, dus we weten waar de mogelijke risico’s zitten. We hoeven dus niet elke steen om te draaien of elk scenario door te rekenen. Dat leidt ertoe dat we zo’n dd-proces strak ingeregeld hebben. Het is wel een keer voorgekomen dat we een deal van het eerste gesprek tot de uiteindelijke overname binnen een maand hadden geregeld. Dat kan je alleen als je weet waar je mee bezig bent.”
De deals worden gedaan met een M&A-afdeling van drie personen in de Benelux, aangevuld met een team van specialisten. “We werken met een vaste kring, een team intern en een team extern.
Het grootste deel pakken we intern op, zeker het technische aspect van het vooronderzoek. Je kan als softwarebedrijf niet verkopen om dat extern te laten doen. We hebben bijvoorbeeld ook een jurist in house die precies weet wat we zoeken, en is vooral bezig met M&A.” Bij grotere deals schakelt Van Baar en zijn team ook externe adviseurs in. Uiteraard gebruikt Van Baar daar ook software bij, niet zelden uit eigen stal. Neem bijvoorbeeld Admincontrol, een dochteronderneming van Visma. Binnen deze dataroom-omgeving heeft Van Baar de voornoemde due diligence-vragenlijsten en processen standaard klaarstaan. Dit helpt heel erg bij het intern en extern delen van documenten, procesondersteuning en toegangscontrole. “Tools helpen echt in het stroomlijnen van het proces en het is nog mooier dat we deze binnen de Visma familie kunnen vinden.”
Visma’s verdere ambities in de Nederlandse softwaremarkt
Nu het economisch tij weer wat keert is Visma niet van plan om het tempo te verlagen. Sterker nog, omdat de groep de overnames bijna geheel vanaf de balans financiert en weinig gebruik maakt van leverage is de groep wellicht beter gepositioneerd dan de concurrentie. Uiteindelijk is de sleutel tot het succes van ondernemingen als Visma toch het netwerkeffect. “Het ecosysteem is een vliegwiel. Als je groter wordt, is het voor ondernemers interessanter om zich aan te sluiten bij de club. Drie, vier jaar geleden moesten we nog uitleggen wat Visma is en was de synergie op commercieel vlak lastiger te realiseren, maar nu doen we zoveel meer. We hebben geen reden om af te remmen, als groep gaan we alleen maar versnellen en internationaal verder opschalen. Visma komt uit de Nordics en de Benelux was de eerste stap naar continentaal Europa. Sinds 2021 zitten we in Spanje en sinds afgelopen jaar in Frankrijk en Duitsland. Dat zijn gigantische markten.”
Ook is wel duidelijk dat het de komende jaren druk wordt op de markt voor softwarebedrijven, zeker omdat AI en machine learning het landschap drastisch veranderen, wat weer leidt tot een nieuwe lichting aan ondernemers en bedrijven. Die uitdaging gaan Van Baar en zijn teamleden met enthousiasme aan. “Ik heb altijd interesse gehad in tech en software en er steeds meer een affiniteit mee ontwikkelt. De impact die technologie maakt op onze samenleving is gigantisch en wordt alleen maar groter: het is een hot environment waarin een hoop gebeurt met veel leuke, ondernemende bedrijven. Dat vind ik heel gaaf bij Visma: we zijn in een viertal jaar uitgegroeid tot de grootste softwareaanbieder in de Benelux en we hebben echt impact op de sectoren waarin we actief zijn. Het is bijzonder om daar aan bij te mogen dragen.”
