Marijke Krist, VP Nederland bij Bechtle Group: “Informele leiders kunnen een deal maken of breken”
Bij overnames draait het vaak om cijfers, contracten en systemen. Toch hangt het échte succes af van de mensen erachter, meent Marijke Krist, vicepresident Nederland bij de Duitse IT-dienstverlener Bechtle. “Het grootste gevaar is dat medewerkers afhaken en vertrekken. Juist zij bepalen of een bedrijf na een overname blijft floreren.”
Krist kiest daarom bewust voor een mensgerichte aanpak en steekt bovengemiddeld veel tijd in gesprekken met het management – soms tot ergernis van betrokken adviseurs.
Van gamer tot CEO
De 41-jarige trad in 2022 toe tot de Bechtle Group toen het bedrijf het Utrechtse PQR overnam, waar zij op dat moment CEO was. PQR is een van de grotere Managed Service Provider en levert diensten rondom IT-structuren van grotere organisaties. Onder leiding van Krist, die hier drie jaar CEO was, groeide PQR van 100 naar 300 medewerkers.
Als vicepresident stuurt ze nu de Nederlandse activiteiten van de Duitse beursgenoteerde onderneming aan. Daarmee behoort Krist tot de weinige vrouwelijke leiders in de IT-sector. Ze studeerde communicatie, begon haar carrière bij een uitgever en rolde via projectmanagement de technologie in. Daarna vervulde Krist diverse leidinggevende rollen in de procurement- en IT-wereld.
Dat ze uiteindelijk in de tech-sector belandde, verbaast haar achteraf niet. “Als kind probeerde ik mijn Nintendo te hacken om extra levels te krijgen”, zegt ze lachend. “Het puzzelen, het zoeken naar creatieve oplossingen – dat is er nooit uit gegaan. Wat ik zo fascinerend vind: met de juiste structuur en processen kun je voor bedrijven een sterke basis bouwen, waarmee ruimte ontstaat voor innovatie.”
De voortdurende vernieuwing in de sector houdt haar scherp, zegt ze. “Zoals nu met AI: hoe kunnen we daarmee écht impact maken? Dat geeft me energie.”
Aan beide kanten van de onderhandelingstafel
Krist deed haar eerste M&A-ervaring op als operationeel directeur bij een IT-bedrijf dat door Waterland werd overgenomen. Toen dit bedrijf eenmaal in handen was van de private equity-investeerder, begeleidde ze in een half jaar tijd 9 overnames – dit keer vanaf de andere kant van de onderhandelingstafel.
“In korte tijd leerde ik hoe verschillend de belangen zijn: hoe het denken van een private equity-speler verschilt van een ondernemer die zijn levenswerk verkoopt. En ontdekte waarom integraties soms slagen en soms mislukken.”
Die ervaring komt nu goed van pas. Sinds haar benoeming tot vicepresident Nederland realiseerde ze 5 add-on-overnames, telkens gericht op versterking van de bestaande activiteiten. “Omdat Bechtle decentraal werkt, dragen we in Nederland zelf verantwoordelijkheid voor onze strategie, hoe we de business runnen én welke en hoe we overnames doen. Zo kunnen we bouwen aan wat in Nederland nodig is.”
Hygiënefactoren
In M&A-land ligt de focus bij een transactie vaak op de due diligence. Er wordt diep in de boeken gedoken om zicht te krijgen op de financiële resultaten, klantcontracten, pensioenen, fiscale verplichtingen, pensioenregelingen en IT-systemen. Liggen er lijken in de kast?
Toch vormen cijfers of contracten niet de grootste valkuil, meent de vicepresident. “Hoe belangrijk ook, het zijn hygiënefactoren. Ze zeggen niets over de mensen die het bedrijf laten draaien. Hoe je medewerkers meeneemt in het overnametraject is doorslaggevend. Je wil voorkomen dat medewerkers ontevreden worden en weggaan.”
Krist kiest daarom bewust voor een mensgerichte aanpak. Lang vóór de handtekeningen worden gezet, spreekt ze uitgebreid met het management van het bedrijf dat Bechtle wil overnemen. “Als de directie na de deal oprecht tegen het personeel kan zeggen: ‘We geloven in deze stap’, dan voelen medewerkers dat – en gaan ze hierin mee.”
Haar aanpak stuit regelmatig op weerstand. “Adviseurs roepen me vaak tot de orde omdat ze vinden dat ik overdrijf”, zegt Krist. “Ze vrezen dat ik de verkoopprijs beïnvloed.” Die druk laat ze van zich afglijden. “Ik wil begrijpen hoe de magie in een bedrijf werkt: wie de sleutelfiguren zijn, hoe de lijnen lopen tussen sales en operatie, wat het bedrijf gevormd heeft tot wat het nu is.”
De meest succesvolle overnames zijn, zo is haar ervaring, die waarin met oprechte aandacht is gekeken naar de mensen, de cultuur en de dynamiek achter de cijfers.
Snellere integratie
In het voortraject praat Krist bewust ook met de informele leiders binnen een organisatie – mensen zonder formele leiderschapsrol, maar met grote invloed. “Je wil voorkomen dat zij zich na de overname verwaarloosd voelen. Dat het I used to be someone-gevoel gaat overheersen bij deze groep. Informele leiders kunnen draagvlak creëren, maar ook zorgen voor forse weerstand. Als je hen geen duidelijke plek geeft of niet goed uitlegt welke kansen de overname biedt, kunnen ze hun invloed negatief inzetten.”
Volgens Krist betaalt die intensieve voorbereiding zich uit in een snellere integratie zodra de champagne ontkurkt is. “Na een overname komt er ontzettend veel op medewerkers af. Ze kunnen niet overzien wat het concreet voor hen betekent.”
Tijdens haar MBA onderzocht Krist hoe medewerkers de periode na een overname beleven. Daarbij gebruikte ze de Kübler-Ross-curve, ook bekend als de rouwcurve. “Eerst is er ontkenning. Daarna, wanneer het besef doordringt dat er wél iets verandert en dat dit niet altijd leuk is, ontstaat er boosheid. Vervolgens komt de onverschillige – het moment waarop mensen kunnen besluiten te vertrekken. Tenslotte gaan medewerkers inzien dat de nieuwe collega’s toch wel aardig zijn en de nieuwe werkgever het beste met hen voorheeft.”
Hakken in het zand
Krist legt deze curve standaard uit aan het management. “Mensen worden gewoon even boos. Dat hoort erbij. Als je dat weet, kun je emoties beter begeleiden.” Haar advies: benoem die fase expliciet – liefst voordat weerstand ontstaat. “Zeg eerlijk dat er een lastige, onzekere periode aankomt. Door het bespreekbaar te maken, geef je woorden aan wat mensen zelf nog niet kunnen duiden.” Sommige collega’s zullen de hakken in het zand blijven zetten. Blijf juist dan met ze in gesprek.”
Volgens Krist zijn kopers na een deal vaak geneigd te zeggen: er verandert niks, jullie kunnen je eigen werk blijven doen. Zo hopen ze te voorkomen dat de overname vijandig voelt. Maar het is gewoon niet waar: er verandert van alles. Wees daar eerlijk over. “Zal de naam verdwijnen? Wordt er een pand gesloten? Doe niet vaag, maar leg het uit. De basis moet zijn dat het management erin gelooft en de organisatie kan meenemen.”
Iets moois
Hoe Krist omgaat met de onderlinge cultuurverschillen bij een fusie of overname? Ze stelt dat aan beide kanten de cultuur zal veranderen. “Het is niet zo dat de koper zijn cultuur kan opleggen. Dat heeft juist iets moois: beide organisaties kunnen van elkaar leren. Ik moedig managementteams altijd aan nieuwsgierig te zijn: vraag waarom mensen iets op een bepaalde manier doen. Misschien is hun aanpak slimmer, durf dat dan ook te omarmen. Er moet wederzijds begrip zijn, en niet: ‘Wij hebben jou gekocht, dus jij past je aan.’”
Wel kijkt Krist vroeg in het traject of een mogelijke partner past bij de kernwaarden van Bechtle. “Hoe beter de match, hoe makkelijker de integratie. Zo simpel is het.”
Een van die kernwaarden is een open cultuur. “We stimuleren vragen stellen en ondernemerschap. Binnen Bechtle kennen we geen afrekencultuur: van fouten moet je leren.”
Niet-pluisgevoel
Na zo’n 20 deals is haar belangrijkste les: vertrouw op je intuïtie. “Je voelt altijd of iets niet klopt.”
Ze herinnert zich een overname die er op papier ideaal uitzag, maar waarbij ze vanaf het begin een knagend gevoel had. “Pas later, toen we spraken over hun manier van aansturen om omzet te halen, viel het kwartje. Die visie stond haaks op de onze. Dan moet je stoppen.”
Bechtle steunde dat besluit volledig – ondanks de mooie prognoses en de advieskosten die al waren gemaakt.
LEES OOK: Waarborgen van waardecreatie in deals: Dit zijn belangrijke best practices
