De kracht van private equity leiders – en waar nog ruimte zit voor ontwikkeling

Tijdens een ontbijtsessie voor executives bij executive search en leadership firm Odgers Berndtson deelden Ed van der Sande en Pieter Ebeling inzichten over leiderschapsverschillen binnen en buiten private equity, gebaseerd op data.

De 5 P’s van een ‘Future Fit’-leider
Recent presenteerde Odgers Berndtson hun ‘Future Fit’-model voor organisaties. In een recent artikel op MenA.nl werden de vijf eigenschappen (de 5 P’s) benoemd die een succesvolle leider nodig heeft:

1. Purpose-oriented
Als ‘Future Fit’-leider formuleer je een heldere en overkoepelende purpose die de organisatie betekenis en richting geeft. Elk besluit dat je neemt is in lijn met deze purpose. Daardoor draagt iedereen binnen de organisatie vanuit dezelfde visie bij aan de strategische doelen. “Purpose gedreven organisaties halen tien procent meer groei”, aldus Van der Sande. “Een heldere purpose helpt leiders om beslissingen te nemen die goed zijn voor hun organisatie.”

2. People-centric
Als succesvolle leider van de toekomst is het belangrijk dat je authentiek, empathisch en wendbaar bent. Op die manier leid je een team met respect en stimuleer je zowel jouw eigen zelfexpressie als die van je teamleden. Hiervoor is een belangrijke basisvoorwaarde dat je psychologische veiligheid creëert waarin iedereen zich uitgenodigd voelt om zich vrij te uiten, zonder angst voor negatieve gevolgen.

3. Progress-driven
Als toekomstbestendige leider streef je naar het creëren van platte, niet-hiërarchische organisaties. Dit, omdat de wijze waarop traditionele organisaties vaak zijn ingericht niet meer aansluit bij de huidige realiteit. Uniformiteit, bureaucratie en controle maken plaats voor flexibele werkmodellen, wendbaarheid en ruimte voor eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

4. Perspective-led
Als betrokken leider bouw je een waardevol netwerk dat je een bredere blik, nieuwe kennis, expertise en inzichten geeft. Je bent je ervan bewust dat een sterk professioneel ecosysteem je helpt nieuwe kansen te ontdekken en sneller in te spelen op veranderingen.

5. Principle-powered
Als ‘Future Fit’-leider ben je in staat om eerlijk naar jezelf te kijken. Naast zelfreflectie heb je een helder beeld van je eigen identiteit. Dit is belangrijk omdat je fungeert als rolmodel voor de veranderingen of doelen die je wil bereiken.

“We leven in een wereld die continu verandert, complexer wordt”, begon Van den Sande. “Om succesvol leider te geven aan organisaties in deze tijden is leiderschap nodig. Maar niet iedere leider voldoet aan alle benodigde elementen. Daarom is het cruciaal om te zorgen dat ze in je team vertegenwoordigd zijn.”

De kracht van private equity-leiders
“We hebben onderzoek gedaan naar hoe leiders hiermee omgaan en hoe de leiders scoren op de 5 P’s”, vervolgde Van den Sande. “Daar zijn een aantal observaties uitgekomen over hoe private equity (PE) leiders verschillen van non-PE leiders.”

Van de Sande vroeg de aanwezige executives om online te stemmen op een poll; welke van de 5 P’s denken ze dat private equity leiders meer van hebben dan non-PE leiders? De uitkomst van de stemming liet niks aan de verbeelding over. Alle aanwezigen stemden voor de derde P: Progress-driven.

Op de vraag welke P zij dachten dat uitdagender zou zijn voor private equity leiders koos ongeveer de helft ‘People-centric’. Uit het onderzoek van Odgers Berndtson blijkt dat hier inderdaad een uitdaging ligt voor PE-leiders.

Uit de onderzoeksresultaten bleek dat PE-leiders excelleren in:
• Het herkennen van marktkansen
• Doortastend en vastberaden handelen
• Sterke overtuigingskracht
• Effectief presteren onder druk
• Pragmatisch en resultaatgericht zijn

“PE-leiders zien sneller kansen en kunnen anderen overtuigen van hun visie”, aldus Van der Sande. “Ze zijn vastberaden, laten zich niet afleiden door tegenslagen en zorgen ervoor dat zaken daadwerkelijk gebeuren.”

Daarnaast worden PE-leiders gekenmerkt door hun competitieve instelling en besluitvaardigheid. “Ze richten zich op wat ze kunnen beïnvloeden en nemen snel beslissingen, met een scherp oog voor de praktische implicaties”, vervolgde Van der Sande. “Resultaten staan voorop: wij leveren!”

Ontwikkelingskansen voor PE-leiders
Naast hun sterke kanten heeft het onderzoek ook verbeterpunten geïdentificeerd. De grootste uitdagingen voor PE-leiders zijn:
• Minder focus op lange termijn strategie
• Minder open voor feedback en ontwikkeling
• Minder empathisch en tolerant
• Minder comfortabel met conflict
• Bereid om shortcuts te nemen

“PE-leiders vragen weinig om persoonlijke feedback”, lichte Van der Sande toe. “Op bedrijfsniveau gebeurt dit wel, maar op individueel niveau is hier nog winst te behalen. Meer reflectie en feedback kunnen bijdragen aan betere bedrijfsresultaten.”

Pieter Ebeling voegde toe: “Onder druk neemt de ruimte voor reflectie af. PE-leiders worden vaak gekozen vanwege hun resultaatgerichtheid, maar dat betekent ook dat er minder aandacht is voor empathie en persoonlijke ontwikkeling.”

Discussie en inzichten
Na de presentatie volgde een discussie onder de aanwezigen. Een deelnemer was verrast door de resultaten: “PE-leiders komen vaak uit andere sectoren. Ik zou verwachten dat ze juist goed moeten luisteren om zich een nieuwe branche eigen te maken.”

Een HR-leider benadrukte dat openstaan voor feedback bijdraagt aan de financiële prestaties van een organisatie: “Het versterken van mensen in je bedrijf verhoogt de financiële resultaten en voorkomt kostbare fouten en verloop.”

Een andere deelnemer merkte op dat de rol van PE-leiders verandert: “Je kunt niet langer simpelweg kosten snijden en een exit realiseren. Waardecreatie vereist betrokkenheid van medewerkers, dus deze ontwikkelingspunten zijn essentieel.”

Toch was er discussie over de relevantie van empathie bij snelle exits. Sommigen stelden dat een topteam zonder goede feedbackcultuur juist trager beslissingen neemt.

Van der Sande concludeerde: “Werken aan deze vaardigheden is niet alleen gunstig voor de organisatie, maar ook voor je eigen carrière. De wereld wordt steeds complexer en dit type leiderschap wordt steeds belangrijker.”

Volgens hem vereist dit continue aandacht en oefening. “Net als topsporters hebben leiders een sparringpartner nodig. Dit leer je niet uit een boek – het vraagt om constante feedback en reflectie. Wie helpt jou daarbij?”