‘Leiderschap is je marge’: hoe je meer waarde haalt met betere teams

Private equity lijkt op het eerste gezicht te draaien om cijfers, deals en strategieën. Maar achter elk groeiverhaal schuilt een team – en dat aspect wordt nog te vaak genegeerd.

Tijdens een sessie op het Private Equity Summit 2025 geleid door Pieter Ebeling (Odgers Berndtson) en Erik Geilenkirchen (Leadership Advisor for PE) klonk de waarschuwing luid en duidelijk: “Leiderschap ís je marge.”

Zonder sterk leiderschap geen waardecreatie
Volgens Ebeling noemt 73 procent van de investeerders het managementteam als belangrijkste driver van waardecreatie – maar toch krijgt het zelden dezelfde aandacht als financiële KPI’s.

Geilenkirchen vult aan: “In PE kunnen we strategie, kapitaal en operatie repareren. Maar verkeerd leiderschap? Dat vernietigt waarde sneller dan een marktdaling.”

De sessie ging verder dan algemene statements. Het liet zien hoe leiderschap, mits goed georganiseerd, een hefboom kan zijn voor exponentiële groei. En omgekeerd – hoe slecht leiderschap je in een jaar terug bij af kan zetten. Vooral bij internationale expansies, integratietrajecten of buy-and-build strategieën blijkt dat de bottleneck vaak niet ligt in de business case, maar in de uitvoering. En uitvoering = mensenwerk.

De zoektocht naar leiderschap begint vóór de deal
Leiderschaps-due diligence is geen checklist, maar een strategisch instrument. “Het gaat er niet alleen om of iemand ‘goed’ is — het gaat erom of het leiderschap in staat is de investerings hypothese te realiseren”, aldus Geilenkirchen. “Je hoeft geen perfect team te hebben, maar je moet wel zeker weten dat ze het pad kennen, begrijpen en kunnen bewandelen.”

Een veelgemaakte fout? Vertrouwen op het bestaande team zonder door te rekenen of de investerings hypothese realistisch is qua organisatiecapaciteit. “Sommige investeringsplannen zijn briljant op papier, maar organisatorisch onhaalbaar. Zeker bij internationale groei zie je dat misgaan. Daarnaast moet je realisme durven inbouwen in je oordeel over leiderschap – en niet alleen hopen dat mensen meegroeien.”

Transparantie en de ‘leadership bridge’
Geilenkirchen introduceerde het concept van de ‘leadership bridge’: een plan voor leiderschap van instap tot exit, met concrete stappen. “Wie moet er nu vervangen worden? Wie moet er later bij? En vooral: waar moet dit team over 24 maanden staan? Dat breng je in kaart vóór de deal, zodat er geen verrassingen ontstaan na signing.”

Ebeling vult aan dat ondanks de beste intenties dit of een vergelijkbare gestructureerde plan voor organisatieontwikkeling dikwijls nog ontbreekt. En dat juist deze helderheid van een soortgelijk proces op de korte en lange termijn zoveel waarde kan toevoegen tijdens het koopproces en de fase daarna. Zijn hypothese is dat angst voor een verminderde relatie met stakeholders en daarmee samenwerking als gevolg van een soortgelijk duidelijk proces een belangrijke reden is om dit niet te implementeren binnen PE-firma’s. Dit terwijl paradoxaal het juist veel vertrouwen geeft vanuit de helderheid.

Cruciaal is volgens Geilenkirchen het vermijden van ‘hope management’: “Ik ben een eeuwige optimist, maar als je hoopt dat iedereen kan meegroeien, stel je meestal alleen de teleurstelling uit. In een PE-opgave heb je geen luxe om te wachten op de ontwikkeling van mensen. Het gaat er om dat iedereen direct een bijdrage kan leveren.”

Die eerlijkheid geldt ook richting de CEO. “Vaak zie je dat een zittende CEO blijft zitten uit gemak of loyaliteit, maar uiteindelijk alsnog vervangen moet worden. Dan heb je kostbare tijd verloren. Beter is het om vooraf alles op tafel te leggen — absoluut met behoud van respect voor iedereen, maar zonder illusies.”

Structureel evalueren, en durven ingrijpen
Na de deal begint het echte werk. Geilenkirchen: “Kijk om de zes maanden naar de teamcapaciteit ten opzichte van de complexiteit van de groeifase. Wie kan de volgende fase aan en wie niet? En daar ook daadwerkelijk acties aan koppelen. Je kan niet alles tegelijk aanpakken, maar je moet wel weten wát je wanneer wilt doen.”

Daarnaast, elk halfjaar een heldere feedbackronde met de CEO. “Als de CEO de verkeerde richting op gaat, voel je dat vaak eerder dan je het op de P&L ziet. Minder energie, defensieve reacties, key mensen die vertrekken – dat zijn signalen. En als je die negeert, ben je te laat.”

Een vraag uit het publiek ging over veelgemaakte fouten in leiderschapsselectie. Geilenkirchens antwoord was helder: “Te snel willen invullen, genoegen nemen met middelmaat, en niet goed vertalen wat de investment thesis eist van een leider. Dan mis je de match op de missie. De grootste misstap? Middelmaat als norm accepteren.”

Lees ook: De kracht van private equity leiders – en waar nog ruimte zit voor ontwikkeling