Keletso Newton (WTW): ‘Deal succes draait om mensen’

Beeld: Selina Hernandez – Saadora.com

Het halen van doelen voor kostenbesparingen of andere synergievoordelen bepaalt vaak of een deal een succes is. De mensen die binnen een onderneming werken zijn daarvoor een cruciale factor. Toch zijn HR en people management tijdens veel deals nog een onderbelicht onderwerp, ziet Keletso Newton, senior director bij WTW (voorheen Willis Towers Watson).

Newton is bij het adviesbureau verantwoordelijk voor een team dat in de Benelux voor corporate klanten grote projecten doet op het gebied van HR en people management. De adviseurs van WTW zijn regelmatig betrokken bij M&A-deals. Zij kunnen in alle fases van een deal adviseren: van de activiteiten in de voorbereidende fase en due diligence, tot de onderhandelingen en uiteindelijk de integratie, planning en uitvoering. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om vraagstukken als beloningsbeleid, secondaire arbeidsvoorwaarden, regelgeving of de uitbetaling van ontslagvergoedingen, maar ook cultuur, leiderschap, communicatie en behoud van talent.
 
WTW kan op twee manieren steun bieden, vertelt Newton. “Voor sommige klanten is dit niet iets dat ze elke dag doen. Zij hebben ons in het hele proces nodig. Voor andere klanten gaat het om het opvullen van gaten. Ze weten bijvoorbeeld niet genoeg over een land of specifiek onderwerp om te begrijpen wat de belangrijkste aspecten zijn vanuit het perspectief van de integratie.”
 
Slechts helft deals haalt doelen
Ze ziet dat een groot deel van de M&A-deals mislukt als het gaat om het halen van de synergiedoelen. “Slechts in de helft van de gevallen worden die gehaald. Wij werken aan de kant van HR en wat wij vaak zien is dat HR uit het oog wordt verloren, terwijl het draait om de mensen. Soms koop je intellectueel kapitaal of ideeën, maar meestal zit de waarde in de mensen of zijn zij het die de waarde moeten realiseren. Je hebt nodig dat zij betrokken zijn en dat je cruciaal talent behoudt.”
 
Dat betekent dat HR tijdig in het proces meegenomen moet worden. WTW kan daarbij helpen, legt Newton uit. “Wij doen een hoop intern stakeholdermanagement zodat de business begrijpt hoe belangrijk het HR-team is. Daarnaast zorgen we ook dat het HR-team zelf weet wat het moet doen. We zorgen dat er een draaiboek is, dat de juiste processen er zijn, dat er coaching en training is. Dat doen we om ervoor te zorgen dat het HR-team klaar staat om in te springen op het moment dat dit nodig is.”

Grote verschillen tussen corporate en startup
Een belangrijk onderdeel van het werk dat WTW doet heeft te maken met het managen van verschillen tussen de koper en de organisatie die wordt overgenomen. Wat vaak voorkomt is dat een grote onderneming een kleine technologiestartup koopt. Dat zorgt voor een hoop uitdagingen, vertelt Newton.
 
“Ik heb gewerkt aan een deal waarbij de target nog werkte met spreadsheets. Ze hadden geen HR-systemen. Daarbij hadden we ook te maken met een grote financiële impact door ontslagvergoedingen en transitieregelingen. Ze hadden veel mensen in India en daar kunnen opgebouwde vakantierechten flink oplopen. Die moet je dan uitbetalen. We moesten het programma van de twee ondernemingen vergelijken en zij moesten beslissen hoe ze zouden gaan uitbetalen. Daar komt dan ook nog de communicatie en het managen van verwachtingen bij.”
 
En dan zijn er de culturele verschillen, gaat ze verder. “Bij een startup wijden mensen zich volledig aan het bedrijf en hun werk in de wetenschap dat ze daar later de vruchten van plukken. Om ervoor te zorgen dat deze mensen passen in een meer corporate structuur is dan bijna een soort herprogrammering nodig.”

Veel aandacht voor diversiteit en flexibiliteit
In HR is op dit moment veel aandacht voor diversiteit en andere sociale doelen, ziet Newton. Een van de belangrijkste drijvende krachten daarvoor is nieuwe regelgeving. Zo zijn er sinds kort Europese regels van kracht die gelijke betaling voor mannen en vrouwen moeten bevorderen. Een ander voorbeeld is regelgeving voor de balans tussen werk en privé. “Ik denk dat dit ertoe leidt dat er aandacht is voor de vraag hoe we zorgen dat secondaire arbeidsvoorwaarden flexibel genoeg zijn om tegemoet te komen aan de uiteenlopende behoeften van werknemers”, zegt ze.
 
Daarbij gaat het niet alleen om de arbeidsvoorwaarden, maar ook om werkomstandigheden zelf. Denk aan de flexibiliteit die bedrijven hun medewerkers bieden om zelf te bepalen hoe ze hun werk inrichten, bijvoorbeeld hoeveel ze op kantoor werken en hoeveel thuis. “Dat heeft te maken met het bredere welzijn. Door de pandemie hebben we niet alleen meer aandacht gezien voor fysiek welzijn, maar ook voor emotioneel en sociaal welzijn.”
 
Deze trends werken door bij M&A deals. Bij een transactie in de farmaceutische industrie adviseerde WTW bijvoorbeeld over DEI (Diversity, Equity, Inclusion). “Als onderdeel van het integratieproces wilden zij kijken naar mogelijkheden om de arbeidsvoorwaarden gelijkwaardiger te maken. In plaats van dit achteraf te doen, besloten ze om het al tijdens de integratie te doen.”

Duurzaamheidsaanpak
Daarnaast zijn ook doelen op het gebied van duurzaamheid steeds belangrijker geworden. Vooral jongere generaties werknemers hechten daaraan. Ze wijst erop dat veel werknemers willen begrijpen wat de duurzaamheidsaanpak is van de onderneming waarvoor ze werken en hoe die omgaat met klimaatverandering. “Ze willen werken op een plek die ergens voor staat. Vanuit M&A-perspectief is dat ook zeker iets om over na te denken. Stel dat je overnamedoel een andere duurzaamheidsaanpak volgt of helemaal geen duurzaamheidsvisie heeft, wat betekent dat dan? Hoe ga je die integreren op een manier die past bij jouw eigen organisatie?”

Krappe arbeidsmarkt
Dat de arbeidsmarkt extreem krap is, maakt het extra belangrijk om deze trends en alle andere aspecten van people management bij overnames scherp in de gaten te houden. “We hebben letterlijk te weinig mensen. Omdat we zo’n krappe arbeidsmarkt hebben, loop je in een M&A-deal het risico mensen kwijt te raken. Organisaties die in staat zijn om te zorgen voor de juiste medewerkerservaring en die hun talent betrokken houden, zijn organisaties die succesvol zullen zijn in het behouden van hun mensen. Uiteindelijk zijn dit óók de organisaties die succesvol zijn in het doen van deals”, concludeert Newton.