Jaap Verhoeven, Eight Advisory: ‘Veel synergievoordelen rond operations worden niet gerealiseerd’

Inflatie, geopolitieke onrust en problemen in de aanvoerlijnen: onder externe druk en een afnemende vraag hebben veel bedrijven te maken met teruglopende cijfers. Een goede reden volgens Jaap Verhoeven, director bij de Strategy & Operations-praktijk van Eight Advisory, om het operationeel management eens goed tegen het licht te houden. 

Waar de focus moet liggen, hangt daarbij wel af van de bedrijfsspecifieke situatie: Voor veel nieuwe bedrijven is het de eerste keer dat ze een krimp meemaken, en dat is soms best schrikken. Neem nou de scale-ups, bijvoorbeeld in e-mobility, die heel snel zijn gegroeid met investeerderscash en die nu in de problemen komen. 

“Deze bedrijven hebben een enorme boom in de vraag hebt gezien, vervolgens op de groei gefinancierd en zijn niet op direct winst gericht geweest. Als die vraag wegvalt en het werkkapitaal zit vast in voorraden, die in de huidige markt lager gewaardeerd moeten worden, dan kom je in een onmiddellijke liquiditeitscrisis. Dan is het zaak zo snel mogelijk cash vrij te spelen om aan de betalingsverplichtingen te voldoen. Dan kun je aan een paar knoppen draaien. Accounts payable, accounts receivable en de voorraden.” 

Een simpele ingreep als een ronde voorwaarden heronderhandelen met leveranciers kan snel vijf tot tien procent minder werkkapitaal opleveren, zegt Verhoeven, zeker als er al een tijdje niet naar gekeken is. Maar wat we ook zien, is dat bedrijven tijdens de covid- crisis en de bijbehorende lage kapitaalkosten en verstoorde supply chains, enorme voorraadbuffers opgebouwd hebben. “Vooral daar zit momenteel heel veel verbeterpotentieel!”

Zonder Strategy & Operations expertise lukt het niet
Zomaar de voorraden verlagen zonder te kijken naar de functie van de verschillende voorraden kan echter leiden tot leverproblemen. Zowel onmiddellijk als op de iets langere termijn. Wat weer tot paniek in de keten kan leiden en daarmee op termijn juist weer tot hogere orders en voorraden. Dat fenomeen heeft een naam: het ‘bullwhip-effect’, legt Verhoeven uit. Dat komt er in het kort op neer dat als bedrijven, die te maken krijgen met een verminderde klantvraag, zij allereerst hun eigen voorraden zullen terug brengen, en dus soms een tijdje helemaal geen orders meer neerleggen bij hun eigen leveranciers. Hoe meer upstream in de keten, hoe meer bedrijven dit effect voelen. Zij zullen vaak de productie van die producten dan helemaal stil leggen, waardoor het later onmogelijk is om weer snel op te schalen. Dat is precies wat er gebeurd is met de chips voor de auto-industrie. Daar werd massaal op de rem getrapt en toen zijn de leveranciers andere klanten gaan prioriteren.

Beslissingen binnen het bedrijf hebben gevolgen verderop in de keten en zijn bepalend voor de toekomstige samenwerking met de leverancier. Het is dus zaak om de relatie goed te houden, zodat de leveranciers als het tij keert weer met je in zee willen. “Je moet in de gaten houden wie je strategische leveranciers zijn en hoe je daar mee samen wilt werken. Voor leveranciers geldt dat net zo goed als voor klanten.” Kortom, voorraadreductie moet met beleid en op basis van zorgvuldige analyse gebeuren, en daarvoor is expertise vereist.

Verhoeven ziet wel dat bedrijven gelukkig steeds beter het strategische belang van goed supply chain management begrijpen. Zeker na een aantal wake-up calls de afgelopen jaren. Neem COVID-19: “Corona heeft de supply chain prominent op de agenda gezet, overigens vaak bij mensen die er in het verleden nooit veel over nadachten omdat ze het als vanzelfsprekend zagen.” Maar, zegt Verhoeven, “dat het heel hoog op de agenda staat betekent niet dat er automatisch een geprofessionaliseerde supply chain-organisatie staat. Dat loopt bij veel bedrijven nog best wel een beetje achter.”

Uiteindelijk blijft het toch mensenwerk. En daar wringt wellicht de schoen: is het in tijden van een krappe arbeidsmarkt wel mogelijk om de juiste mensen te vinden om de benodigde verbeteringen door te voeren? “Ik ben er toch van overtuigd dat in het vakgebied van supply chain management de kwaliteit van de mensen structureel beter kan. Moet dat meer kosten? Niet persé: Door slim te reorganiseren, kun je vaak met minder, maar professionele mensen, de supply chain zelfs beter aansturen. Een vereiste daarvoor is dan wel een goede systeemondersteuning. Met slimme algoritmen en zelfs AI wordt bijvoorbeeld supply chain planners steeds meer tools geboden om alle complexiteit te vangen en tijdige oplossingen aan te bieden en zo overzicht te houden op de situatie.” Het recept: de verschillende werknemers samenbrengen, ze goed ondersteunen met sterke systemen en goed leiderschap en intensief trainen in hun job.

Volgens Verhoeven raken vraagstukken rond strategy & operations aan het hart van het overnameproces. “Ik ben veel bedrijven tegengekomen die hard via overnames zijn gegroeid, maar waar de voorspelde synergie niet werd gerealiseerd. Dan lag er een mooie business case maar werd de waarde er toch niet uitgehaald. Het is relatief makkelijk om de synergievoordelen van een overname op papier te zetten, maar het vergt nogal wat om die te realiseren.” Essentieel: zorgen dat organisatie, processen en systemen strakgetrokken worden, zodat aan de voorkant het gezamenlijke productgamma daadwerkelijk kan worden aangeboden aan de klant, en dit aan de achterkant op een efficiënte wijze wordt geleverd. “Je ziet in praktijk echter vaak, dat de benodigde transformatie om de synergie te behalen, aanloopt tegen een gebrek aan know-how hoe die te realiseren.”

De groeiende rol van private equity
Een ander belangrijk thema binnen de M&A-Community is de groeiende rol van private equity, omdat steeds meer bedrijven in handen komen van dergelijke fondsen, die de reputatie hebben wat scherper op de operationele processen te sturen. “Ik zie die trend heel duidelijk en dat is hartstikke positief.” Uiteindelijk is het bestaansrecht van een bedrijf toch gebaseerd op het vermogen het kapitaal dat geïnvesteerd wordt zo aan te wenden, dat een zo hoog mogelijk rendement behaald wordt. 

Dat is precies waar private equity sterk in is, meent Verhoeven. “Private equity stuurt op het hele bedrijf en heeft overzicht over de hele balans. Binnen bedrijven wordt er vaak vanuit de eigen silo gedacht. Daar zit echt verschil in: private equity heeft, net als wij als externe consultants, meer een outside-in-blik. Voor een leidinggevende in een bedrijf kan dat wel eens anders zijn, maar een PE stelt de vraag: waar zitten de zwakheden in het systeem, waar zitten de verbeterpunten in de P&L of balans om zo hoog mogelijk rendement te behalen en waar hebben we eventueel externe hulp bij nodig.”

Hier schemert wel door dat private equity, en zo ook consultants, weliswaar goed van buiten kunnen zien wat een bedrijf nodig heeft, maar dat dat van binnenuit wel eens als hard, bemoeierig of arrogant wordt ervaren. “Er liggen wel eens zaken wat gevoelig: iedere bedrijfsverbetering kan geïnterpreteerd worden als een diskwalificatie. Daarnaast weten de mensen, die de dagdagelijkse praktijk kennen, vaak heel goed wat er in praktijk mogelijk of onmogelijk is. Bij Eight Advisory geloven we dan ook, dat de enige manier om een degelijk verbeterplan te maken en te realiseren, is door uitstekend stakeholder management en een innige samenwerking met de leiding van het bedrijf.”

Lastige omstandigheden zijn van alle tijden, concludeert Verhoeven. “Mensen van mijn generatie hebben ook wel eens vliegtuigen in torens zien vliegen, dat was wel echt even paniek.” Ook na 9/11 kwam het weer goed, net als na de bankencrisis van 2008. “Kijk ook naar de langere termijn: uiteindelijk wordt er ook weer winst gemaakt. We snappen dat je met zo’n lange termijn blik naar bedrijven moet kijken en dat is ook wel iets dat we aan onze mensen mee proberen te geven, zowel on the job als in trainingen.” 

Al met al is het een flinke uitdaging om, met de complexiteit van de globale logistieke ketens van vandaag de dag, met veel financiële en operationele variabelen, de best mogelijke optimalisatie te identificeren en daar ook een realistisch verbeterplan van te bakken, ook nog eens rekening houdend met de weerbarstigheid van mensen, processen en systemen. Maar juist in de complexiteit van deze puzzel zit de aantrekkelijkheid van het vak voor Verhoeven en zijn collega’s: “daar ligt voor mij de voornaamste motivatie: het draait om waardecreatie. En zeker op het moment van een fusie of overname is er heel veel potentieel en momentum om juist dat te realiseren.”