Van M&A naar CFO: “Ik wilde een grotere impact maken”

In een interview met Bram Tijsseling (Senior Partner Financial Services, Odgers Berndtson) vertelt Daan Bouwman (1975) over zijn drastische carrièreswitch. Daan is sinds september 2021 CFO van Groendus. Hij was niet de meest logische kandidaat voor deze rol. Met een lange carrière als advisor in M&A deals had hij wel de nodige financiële- en transactiekennis, maar niet de bestuurservaring. Toch kreeg hij de kans om zich te bewijzen. “Ik bevond me op het randje; het kon nog net, de overstap. Als je te senior bent, is je potentie niet meer relevant en gaat het om je ervaring, als je dan daarin nog een gat hebt, wordt het moeilijk. Dus wacht niet te lang.”

Bram Tijsseling: ''Je hebt 15 jaar als M&A advisor bij Nielen Schuman gewerkt. Wat ging allemaal vooraf aan je overstap naar Groendus?''
''In mijn carrière heb ik aan verschillende kanten van de tafel gezeten. In mijn tijd bij NIBC als financier, daarna als advisor. En nu, als CFO. Dat ik op de plek van de CFO terecht ben gekomen heeft veel te maken met de ervaringen die ik heb opgedaan en met mijn nieuwsgierigheid. Nielen Schuman werd groter en groter en er ontstond behoefte aan leiding. Ik pakte een partnerrol én bleef deals doen. Tijdens een leadership traject ontdekte ik hoe leuk ik dat vond: bouwen aan de organisatie, aan een team, het bedrijf vooruitbrengen. De energie die ik jarenlang haalde uit de deals sluiten nam af. Het werd voor mij een ratrace waar ik uit weg wilde. Ondertussen merkte ik dat ik mij steeds meer thuis voelde in een soort luwte van waaruit ik anderen kon helpen ontwikkelen. En, ik wilde grotere impact maken.''

''Hoe heb je je voorbereid op jouw carrièrestap?''
''Vanaf het moment van dat inzicht ben ik, na jaren van focus op hard skills, mijn human skills meer gaan vormgeven. Ik ben met Robert Schuman (mede-oprichter Nielen Schuman) gaan praten; hij heeft ook ooit zo’n overstap gemaakt, van M&A naar CFO van G-star. Het werk van een CFO is veelzijdig, met bemoeienissen op heel veel vlakken. Dat zag ik steeds wanneer ik CFO’s tegenkwam als counterparts. Ik had ook een hele goede klik met de moderne CFO’s, die meer als business partner optreden en samen met de CEO de organisatie leiden. Je merkt onder deze groep heel goed wie tot de oude en de nieuwe garde behoren. Zelf ben ik vrij allround en generalistisch; ik heb brede interesses en heb ook heel veel soorten deals gedaan. Alles viel op een gegeven moment samen: de verschuiving van mijn voorkeuren, het gesprek met Robert en de aansluiting die ik vond bij CFO’s. Ik wist, dit is voor mij een hele leuke next step.''

''Wanneer wist je zeker dat je ervoor moest gaan?''
''Uiteindelijk is het een traject van anderhalf jaar geweest voordat ik de keuze echt maakte. Ik vond het moeilijk om de harde cut te zetten. Het doorslaggevende advies kwam de keer dat ik met de Raad van Advies van Nielen Schuman sprak, en een van hen zei: ‘Je kan nadenken over je toekomst, maar als je zo druk bent in je bestaande werk, dan vind je de rust en de tijd hier niet voor. Je moet onder de radar gaan zoeken en gesprekjes doen. Je kan veel beter eruit gaan met een BIG BANG, dan komen de dingen vanzelf op je af. Je moet er alleen wel de guts voor hebben.’ Mijn eerste gedachte: dus je denkt dat ik de guts niet heb! Het zette me in actie. En na de zomer was het zover. Ik kwam terug van vakantie en dacht ‘ik heb eigenlijk geen zin om terug te gaan naar kantoor’. Dat was het moment. Ik ben naar mijn medepartners gelopen en zei ‘ik ga stoppen, laten we samen een moment bepalen’. Dat werd zes maanden later.''

''‘Ik stop ermee’, hoe ervaarde je die beslissing? Je had nog niets anders?''
''In januari 2021 is het nieuws aan het team medegedeeld en daarna in de markt gebracht en begon een onzekere tijd. Ik kende de voorbeelden van adviseurs die dit ook heel stoer deden en twee jaar later nog steeds thuis zaten. Toch heeft mijn coach mij hier comfortabel mee gekregen. Ik wist: ik heb genoeg netwerk en vertrouwen in mijzelf om die switch te maken. Het voelde een beetje onzeker, maar ik vond het voornamelijk spannend. Af en toe moet je ook onzekerheid omarmen, door te accepteren dat het er is en je er niet door te laten verlammen. Dus ik ben gewoon gaan genieten van die onzekerheid.''

''Wat was je aanpak naar jouw nieuwe rol als CFO?''
''Ik ben met mensen gaan praten om te luisteren naar hun raad. Ik heb er bewust voor gekozen niet alleen met headhunters te praten of mensen uit mijn zakelijke netwerk, ik sprak juist ook met oud-CFO’s, mensen in mijn omgeving die ik als persoonlijke adviseurs zie en een aantal oprichters. Ik heb mensen in vertrouwen genomen en dan krijg je bepaalde feedback terug, daar kwam veel nuttige informatie uit. Er waren er ook die zeiden: ‘het lijkt me compleet kansloos wat je aan het doen bent, niemand gaat je aannemen voor zo’n rol’. Ik begreep dat ook wel. Het was alsof je naar de bakker gaat, daar kom je voor brood en niet voor groente. Een M&A adviseur met een CFO-ambitie, “ik was toch een beetje de komkommer in het schap bij de bakker”. Van NPM kreeg ik het vertrouwen dat ik nodig had om de stap te kunnen zetten en ik ben heel dankbaar voor de kans die ik kreeg. Al was ik niet meteen enthousiast.''

''Welke overwegingen heb je gemaakt bij je keuze voor Groendus?''
''NPM belde met een aanbod uit de energiehoek. Ik begrijp niet veel van energie en ik dacht dat het saaie business was. Uit netheid ben ik met de CEO in gesprek gegaan en het bleek een heel ander bedrijf te zijn dan ik dacht. Groendus doet wel in energie, maar specifiek in de energietransitie. Ook de opdracht die er lag sprak me aan. Het bedrijf was als zes losse bedrijven gekocht en moest tot één onderneming worden geïntegreerd. Ik had, op advies, een lijst gemaakt van punten waaraan een bedrijf moest voldoen, wilde ik erin stappen. Daarop stonden dynamiek, internationaal, PE eigendomsstructuur met een lange termijn visie, een CEO met wie ik een goede tandem kon vormen. Ik had bij succesvolle bedrijven gezien dat dit laatste een doorslaggevend element is. Niet alles van het lijstje is gelukt. Het internationale zit er niet in en ook de sector begreep ik eerst niet, maar daar kwam purpose voor terug. Het zijn de grote thema’s van gezondheidszorg, onderwijs en de energietransitie, waarin we de wereld een beetje beter kunnen maken.''

''Impact hebben is een van de drijfveren die onder jouw overstap ligt. Als je op de laatste anderhalf jaar bij Groendus terugkijkt, heb je die kunnen maken?''
''Absoluut! In alle bescheidenheid kan ik wel zeggen dat die impact er is. We hebben extreme veranderingen doorgevoerd om de onderneming klaar te maken voor groei en de integratie van zes bedrijven. Met z’n tweeën, de CEO en ik, zijn we de architect van het bedrijf. Groendus is gekocht vanuit de gedachte om een energiebedrijf 2.0 op te richten. We concurreren tegen de Eneco’s en Vattenvals van deze wereld. Wij willen het anders doen. De opwek van energie koppelen we direct aan de gebruiker, zonder tussenkomst van een energieleverancier. In onze portefeuille zit zon- en windenergie: schijnt de zon of waait het, dan verbruik je stroom of laad je op. We gaan van een vraag-gestuurde naar aanbod-gestuurde markt. Daar heb je technologie voor nodig en assets, zoals zonnepanelen, windmolens, batterijen, laadpalen en meters. Om die goed aan te sturen is software nodig. Groendus is daarom niet alleen een energiebedrijf, we hebben ook veertig developers in huis en zijn daarmee ook een IT-bedrijf. Met onze stroom ben je als bedrijf echt groen bezig en gebruik je de stroom wanneer het beschikbaar is.''

''Wat heeft deze switch jou persoonlijk gebracht?''
''Inhoudelijk heb ik veel geleerd aan de accountancy, risk en compliance kant. Maar ook aan de kant van organisatie en leiderschap. De cultuur is heel anders dan waar ik vandaan kom. Minder hard, minder direct, mensen hebben meer begeleiding nodig. Dat is interessant en soms ook ontzettend confronterend. Je moet als een kameleon zijn in je aansturing. Ik heb dat geleerd door af en toe heel hard de fout in te gaan: ‘Wat denk je zelf,’ is niet een hele goede opmerking in antwoord op een situatie waarin de uitvoering anders is dan mijn verwachting. Kijk, in M&A kom je overal hetzelfde menstype tegen: hoogopgeleid, extreem gedreven. Maar op een administratie en in IT-development zitten compleet andere mensen. Daarin heb ik leren schakelen. En ook in vaker zelfkritisch zijn; wat is míjn rol als het niet goed gaat.''

''Welke lessen geef je mee aan anderen die een overstap overwegen?''
''Allereerst, zorg dat je iets meebrengt waarmee jij je onderscheid. In mijn geval was dat mijn specialiteit in M&A en financiering. Laat je vervolgens omringen door goede mensen op de vlakken waar je zelf nog niet sterk in bent, maar vertrouw er niet 100% op. Om mensen te kunnen aansturen en bijsturen moet je weten waar het overgaat. Ik zoek continue de verdieping en ga ook zelf aan de slag met uitzoeken. Tot slot heb je iemand nodig die in je gelooft, ik heb het geluk gehad dat ik die vond.''