Het zittende management, de succesfactor voor de optimale overnamedeal

De wereld van fusies en overnames is volop in beweging. Waar men vroeger vooral stuurde op financiële parameters en strategische fit, staat vandaag de dag een andere succesfactor steeds vaker centraal: het zittende management. In een markt die steeds complexer en dynamischer wordt, zoeken kopers naar meer dan alleen mooie cijfers of schaalvoordelen. Ze zijn op zoek naar leiderschap, betrokkenheid en stabiliteit. Wat betekent dat concreet voor ondernemers die hun bedrijf willen verkopen? En hoe kun je als verkoper inspelen op deze veranderende verwachtingen?

Deze vragen raken aan de kern van succesvolle overnames. Een goed doordacht M&A-proces vraagt om meer dan alleen cijfers en contracten; het vraagt om inzicht, voorbereiding en vooral: samenwerking.

Een veranderend speelveld: de opmars van het managementteam
Waar het managementteam voorheen nog wel eens als bijkomstigheid werd beschouwd in overnametrajecten, is dat beeld drastisch veranderd. Kopers beseffen dat het succes van een overname in belangrijke mate afhangt van de kwaliteit en motivatie van het zittende management. Deze mensen beschikken immers over cruciale kennis van de organisatie, de sector en het klantennetwerk – en spelen daarmee een sleutelrol in het realiseren van continuïteit én toekomstige groei.

Kopers willen bedrijven waarin het management stevig is ingebed, bereid is om aan te blijven, en liefst ook financieel participeert in de volgende fase van het bedrijf. Deze participatie kan variëren van aandelenopties tot een bonusregeling of zelfs een gedeeltelijke management buy-in. Hiermee wordt niet alleen het vertrouwen van de koper versterkt, maar ook de motivatie van het team verhoogd.

De voorbereiding van de verkoper: meer dan een verkoopbeslissing
Voor ondernemers die hun bedrijf willen verkopen, is het belangrijk om ruim voor de daadwerkelijke verkoop na te denken over de rol van het management. Een koper zal de voorkeur geven aan een situatie waarin sleutelpersoneel al stevig verbonden is aan de organisatie. Dit vergroot niet alleen de aantrekkelijkheid van het bedrijf, maar versterkt ook de onderhandelingspositie.

Daarom is het zinvol om als eigenaar al vroeg te beginnen met het identificeren van key medewerkers:
• Wie zijn de leiders die dagelijks het verschil maken?;
• Wie beschikken over onmisbare kennis?;
• Wie onderhouden de relaties met klanten en leveranciers?

Zodra deze groep is vastgesteld, kan je gerichte stappen zetten om hen langdurig aan de organisatie te binden. Dit kan bijvoorbeeld met bonussen, aandelenopties of andere incentiveprogramma’s die hen laten delen in het succes van de onderneming.

Een koper zal positief reageren op een organisatie waarin het strategisch personeel geborgd is. Dit biedt stabiliteit in een proces dat van nature al veel onzekerheid met zich meebrengt.

Praktijkvoorbeelden en de kracht van partnerschap
De trend waarbij zittend management wordt betrokken in de toekomst van het bedrijf, is duidelijk zichtbaar in de praktijk – met name bij private equity-transacties. Investeringsmaatschappijen maken het management vaak bewust mede-eigenaar. Deze mede-eigenaarschap vergroot hun betrokkenheid en zorgt voor een betere afstemming van de belangen van beide partijen.

Ook strategische kopers, zoals concurrenten of spelers binnen dezelfde keten, erkennen steeds meer het belang van het zittende management. Waar men vroeger bij dit type overname vaak koos voor volledige integratie en vervanging van het bestaande leiderschap, zien we nu een veel genuanceerdere aanpak. Het behouden van de juiste mensen op de juiste plekken blijkt vaak waardevoller dan een strakke integratiestrategie.

Er zijn echter ook uitzonderingen. Sommige kopers beschikken zelf over voldoende kennis en capaciteit en zullen minder waarde hechten aan het bestaande management. Toch blijft ook dan het inzicht in managementstructuur belangrijk. Dit geldt bijvoorbeeld voor grote multinationals die zelf een ervaren team hebben klaarstaan. In deze gevallen verkleint of vervangt men vaak l het management na overname. Maar ook dan blijft het van belang dat de verkoper vooraf nadenkt over de wensen van de koper en de positionering van zijn team.

Mogelijke valkuilen: afspraken en afhankelijkheden
Hoewel het betrekken en binden van management veel voordelen heeft, kan het ook uitdagingen met zich meebrengen. Afspraken over bonussen of aandelen kunnen bij een overname leiden tot discussies over de waardeverdeling. Kopers willen vaak volledige controle over de financiële structuur en staan niet altijd positief tegenover regelingen die zij niet zelf hebben opgezet.

Daarom is het belangrijk om dergelijke afspraken vooraf te evalueren en waar nodig te herstructureren, bij voorkeur in overleg met een ervaren adviseur. Dit voorkomt conflicten tijdens het proces en vergemakkelijkt de onderhandelingen.

Een ander aandachtspunt is de mate van afhankelijkheid. Als een bedrijf te veel leunt op één of enkele sleutelfiguren, kan dit een risico vormen wanneer deze personen onverhoopt wegvallen. Het is daarom verstandig om ook te investeren in kennisoverdracht, opvolgingsplannen en een breder gedragen leiderschap.

Do’s en don’ts voor ondernemers
Naast het voorbereiden van het management, zijn er meer aspecten die het verschil maken in het M&A-proces. Hieronder enkele belangrijke richtlijnen die elke ondernemer ter harte zou moeten nemen:

Do’s:
• Kijk door de bril van de koper. Breng verbeterpunten in kaart en werk eraan vóórdat het proces start.
• Stel een sterk team samen. Betrek de juiste adviseurs en juristen die je door het proces kunnen loodsen.
• Blijf positief en creatief. M&A-trajecten zijn intens; een open, oplossingsgerichte houding helpt enorm.

Don’ts:
• Benader geen kopers zelf. Laat dit aan een M&A-adviseur over die objectief en strategisch kan handelen.
• Neem niet te veel hooi op je vork. Een overnameproces vraagt om volledige aandacht en gedegen voorbereiding.
• Betrek het managementteam niet te vroeg. Voorkom onrust door het juiste moment van communicatie te kiezen.

Zie het niet als een nevenproject. Het is een intensief traject dat focus en toewijding vereist.

De centrale vraag: hoe voorbereid ben jij?
Het M&A-proces is meer dan een verkoop; het is een strategische overgang naar een nieuwe fase. Sta jij als ondernemer voldoende stil bij de verwachtingen van de koper? En is jouw managementteam klaar om mee te bouwen aan die volgende stap? Deze vragen verdienen serieuze aandacht, want de antwoorden bepalen in grote mate het succes van de overname.

Tot slot: voorkom valkuilen met een goede procesbegeleider
De betrokkenheid van het zittende management wordt steeds vaker gezien als bepalende factor voor het succes van een overname. Het biedt kansen, maar ook risico’s. Daarom is een goede voorbereiding essentieel – en die begint bij inzicht en ervaring. Door tijdig een ervaren procesbegeleider aan te haken, voorkom je dat je waardevolle stappen overslaat of in bekende valkuilen trapt.

Niek Jacobs is Director Corporate Finance bij Aeternus. Daarvoor is hij vijf jaar werkzaam geweest bij de Rabobank en heeft hij als adviseur verschillende ondernemers begeleid bij het opstellen van een financial planning. Jacobs krijgt energie door partijen met elkaar te verbinden om zo het beste resultaat te realiseren.

Aeternus is partner van M&A Community