De M&A strategie van HeadFirst Group

“Sorry, even de deur opendoen voor een nieuwe medewerker en hem welkom heten”, zegt Han Kolff als we bij de receptie van het hoofdkantoor van HeadFirst in Hoofddorp staan. Tekenend voor de CEO; hij maakt graag contact, de heden ten dage zo populaire cursussen empathisch luisteren en geweldloos communiceren zitten er bij de 50-jarige van nature in… 
 
Kolff verruilde TMF Group voor HeadFirst en trad in de voetsporen van Gert-Jan Schellingerhout. Het bedrijf groeide in vijfentwintig jaar van drie mensen op de loonlijst tot zo’n 250 nu. Met dag in dag uit 15.000 professionals aan het werk bij ruim 400 opdrachtgevers en een jaaromzet van meer dan 1,5 miljard euro. Een zware opdracht, die ongekende groei nog eens extra te laten accelereren?  
“Nee, helemaal niet”, antwoordt Kolff. “Elke fase heeft zijn eigen dynamiek en the right man for the job. Ik zie dit als een nieuwe fase voor HeadFirst, een fase waarin ik op bekend terrein een professionaliseringsslag maak en groei realiseer. En gezien mijn ervaring past het leidinggeven aan het HeadFirst team mij als een maatpak; ik help aangeven waar we naartoe gaan en hoe we dit willen doen.” 
 
HeadFirst Group telt een aantal verschillende labels; vanaf vijf verschillende locaties in Nederland en België adviseert het bedrijf opdrachtgevers over hun inhuurbeleid, worden er professionals bemiddeld naar opdrachten en regelt HeadFirst Group dossiers, contracten en facturatie. Daarnaast kent het bedrijf een onafhankelijke Management Service Provider (MSP) en Recruitment Process Outsourcing (RPO) dienstverlening. ‘Een goedgevulde koffer vol HR diensten, waarmee wij onze opdrachtgevers een oplossing kunnen bieden voor ieder arbeidsvraagstuk en hen begeleiden op die reis naar een professioneel inhuur- en recruitmentproces’, aldus de wervende website van HeadFirst Group. 
 
Venture capital-tak 
Han Kolff is ruim een jaar in dienst als bestuursvoorzitter, eerder werkte hij zo’n acht jaar voor Randstad als managing director van de control-, strategy- en M&A-praktijken, gaf hij leiding aan de finance functie en het strategische ontwikkel- en executieproces van de wereldwijde groep. Ook stond Kolff als oprichter aan de basis van het Randstad Innovation Fund, de venture capital-tak van de uitzendreus. In een eerder stadium van zijn loopbaan bekleedde hij diverse functies bij Heineken en Danone.  
 
Voor zijn komst naar HeadFirst Group was hij CFO en bestuurslid bij TMF Group, gespecialiseerd in bedrijfsadministratiediensten wereldwijd. Als leider van de financiële kolom speelde hij een sleutelrol in een grootschalige, strategische transformatie die op gang kwam nadat TMF werd overgenomen door investeerder CVC Capital Partners. 
  
Over zijn vertrek na een jaar bij TMF en de komst naar HeadFirst zegt Kolff: “Er was bij TMF een verschil van inzicht in het te voeren beleid, en belangrijker met HR Services heb ik een veel grotere klik. Bovendien is mijn taak hier als CEO aanzienlijk breder. Eén van de targets is het realiseren van internationale groei, daar ligt het accent nu mede op. Daarnaast willen we de dienstverlening verbreden, denk aan data analytics. Een prachtige missie! We willen die moderne HR dienstverlener zijn, zeker met de recente overnames gaat dat lukken. Het is mijn overtuiging dat schaalgrootte, versterkt door ons online platform en gecombineerd met een persoonlijke touch, leidt tot succes.” 
 
Een nieuwe reis  
Zelfvertrouwen genoeg bij Han Kolff. “Ik zie HeadFirst als een heel grote startup. We zijn na Randstad de nummer twee in de flexmarkt. Dit is het begin van een nieuwe reis, een reis om het bedrijf te laten groeien. Zowel organisch als door middel van M&A. Eenzelfde enorme versnelling heb ik bij Randstad mogen helpen doorvoeren. Mijn doel op korte termijn? Doorgroeien op de gecombineerde jaaromzet van 1,5 miljard euro.” 
 
M&A kan volgens Kolff om verschillende redenen interessant zijn in het beoogde versnelproces van volume, services en digitalisering. “Zo betekende de acquisitie van Between Staffing een mooie aanvulling in een consoliderende markt. Een snelle groeier met iets meer accent op overheidsopdrachtgevers. Het creëren van the best of both worlds en een nog steviger leiderschapspositie in het professionals-segment van de markt. Between helpt ook met vernieuwen. Meerdere keren won het bedrijf prijzen vanwege innovatie en slagkracht.” 
 
Meer slagkracht kreeg HeadFirst ook door het inlijven in 2018 van Myler, actief in matchmaking, contractbeheer en global sourcing. Die acquisitie betekende een fikse versteviging van de marktleidersrol van HeadFirst op het gebied van bemiddeling en inhuur van externe professionals. En ook bij Myer geldt: innovatie is key. Het bedrijf levert diensten aan zowel de profit als de non-profit sector, waaronder ASML, Achmea, het Ministerie van Defensie. Met global sourcing worden – in samenwerking met partners over de hele wereld – schaarse IT-specialisten gevonden en gecontacteerd voor Nederlandse opdrachtgevers. 
 
Internationale activiteiten 
“HeadFirst Group is een brede HR Services dienstverlener die voor elke klantvraag oplossingen biedt, ongeacht de contractvorm”, zegt Han Kolff. “Met high touch – oftewel veel persoonlijke aandacht en kennis – services aan de opdrachtgever, high touch services aan de aanbodzijde en een matching platform met ongekende diepte, breedte en artificial intelligence.” Door naar de overname van Between: “De voordelen van deze overname zijn duidelijk. Versterking van onze marktpositie, verbreding van de opdrachtgeversportefeuille, synergievoordelen op omzet- en kostengebied, de mogelijkheid om additionele dienstverlening van HeadFirst ook aan te bieden aan het Between-netwerk en versterking van onze internationale activiteiten.” 
 
Dat laatste aspect krijgt in de strategie van HeadFirst met de komst van Kolff als CEO topprioriteit. “Bij M&A gaat het om vier assen”, zegt hij. “Meer volumedeals, dus eenzelfde soort bedrijf overnemen. Extra services in huis halen. Digitaliseren door hightechbedrijven te kopen. En internationaal gaan. Omdat er in Nederland niet zo heel veel spelers en dus overnamekandidaten zijn, is over de grens kijken voor ons het devies.” 

“Bij M&A gaat het om vier assen: meer volume, extra services, digitaliseren en internationaal gaan.” 

 

Toch sloeg HeadFirst afgelopen maart nog hard toe door een samenwerkingsverband met het Bredase bedrijf Sterksen aan te gaan. “Sterksen valt in M&A-categorie 2”, stelt Kolff. “Additionele services in huis halen met RPO en IT Search voor vast, naast flex. En, net als Between, helpt ook Sterksen met vernieuwen. Het bedrijf staat bekend om zijn innovatie en slagkracht.” 
Dergelijke partijen zoekt de CEO nu ook in continentaal Europa. “Ik kan natuurlijk niet exact aangeven wat er in de M&A pijplijn zit, maar het jaar 2021 is nog jong”, aldus Han Kolff. “De oversteek naar de Verenigde Staten zullen we daarbij zeker niet maken; in de VS is de flexmarkt al veel verder ontwikkeld dan in continentaal Europa. En ja, een buitenlandse overname is nog net één stap spannender; Vanwege cultuur. Kopen om te kopen bestaat niet. Je móet een gezamenlijke strategie hebben.” 
  
Han te veeleisend? 
De CEO maakt er geen geheim van dat hij bij HeadFirst een ander professioneel niveau eist. “Versterken van de basis, resultaatgerichter, dus sturen op performance cultuur, building the future, verder bouwen aan ons platform”, legt hij uit. “Met 150.000 professionals in ons netwerk zitten wij op veel, heel veel data. Die willen we slicen en dicen. In deze tak van sport gaat het om het koppelen van vraag en aanbod. Nu al werken onze teams met data die ze kortgeleden nog niet hadden. De Belastingdienst vraagt om twintig Java developers. Waar haal je die vandaan?” 
 
HeadFirst telt ongeveer 250 medewerkers. Hoe die reageerden op de komst van de nieuwe CEO, en op zijn strategieplannen? Kolff: “Verandering, denk aan het sturen op performance cultuur, is wennen. Dat is, zeker in het begin, spannend. ‘Halen we met Han een harde veeleisende corporate cultuur in huis?’ Het zal best gedacht of gezegd zijn, maar je moet je werkwijzen nu eenmaal aanpassen aan de grootte en fase van ontwikkeling van je bedrijf. En gelukkig zien velen al snel dat het goed bedoeld is, niet zo hard is als vooraf gedacht, mensen in hun kracht zet én navenant goed uitpakt.” 
 
Een spannende zomer 
Spanning was er door de recente overnames ook. “M&A betekent automatisch dat een aantal mensen vertrekken, en dat er nieuwe mensen voor in de plaats komen. Bij die laatste groep gaan we voor professionaliteit én enthousiasme. Die wisselingen, evenals de samenvoeging van IT-systemen, brengen ups en downs met zich mee. Een ander soort spanning leeft ook; we verkassen naar een nieuw, inspirerend, duurzaam hoofdkantoor voor de groep, hier in Hoofddorp. Daar kijkt iedereen met veel positiviteit naar uit.” 
 
Hoe hij zijn leiderschapsrol ziet? “Ik ben ongeduldig, het rode spat er af en toe vanaf en ik hou van verandering en vernieuwing: geel dus. Anderzijds vind ik de ‘mensenkant’ heel belangrijk. Die harde en softe combinatie kenmerkt mij. Net als de combi van data en dat onderbuikgevoel. Ik hou van experimenteren. Plannen? Doen! Koers zetten, navigeren, winnen. Ik denk dat ik aanstekelijk ben als het om energie gaat. Mensgericht ook. Past goed met onze kernwaarden: Customer first, connecting people, learn every day.” 
 
Dan is er nog die discussie over het ‘misbruiken’ van flexwerkers. Vooral vanuit vakbonden, organisaties voor zzp’ers en een deel van de politiek. Han Kolff heeft al vaker aangegeven dat hij in dat debat graag een rol speelt, de discussie wil aangaan (zie kader). Hij benadrukt dat HeadFirst in het hogere segment opereert, met een gemiddeld uurtarief van 70-90 euro, een marktsegment waar van ‘uitbuiting’ volgens hem zeker geen sprake is.  
 
“Onze public affairs agenda heeft vijf punten”, zegt de CEO. “De flex trend is here to stay! Daarnaast zou een sociaal basisstelsel voor alle werkenden een goede stap zijn. Er moet maatwerk worden geleverd; biedt bescherming aan de onderkant en laat de bovenkant van de markt vrij ondernemen. Goede regulering van de arbeidsmarkt is een must, waarbij intermediairs een cruciale rol kunnen spelen. En als laatste gaat het om duurzame inzetbaarheid. Door dankzij opleiding en training van opdracht naar opdracht, van baan naar baan, te kunnen gaan. Flex is key. Denk alleen maar aan wat we in de corona-crisis hebben zien gebeuren.” 

 

  
Persoonlijk 
Woonplaats? Bussum. 
Leeftijd? 50 jaar. 
Gezin? Vrouw, drie kinderen (14, 14 en 15 jaar). 
Muziek? “Breed, van klassiek tot de jaren 80, tot hedendaags.” 
Hobby: familie, vrienden, zeilen. 
Laatste boek? Revolusi, David van Reijbrouck. 
Dé vakantie? Gezin, water, bergen, actief. 
Film, Netflix? Casa de Papel. 
Auto? “Audi A6, een youngtimer.”   
 
Dilemma’s 
Beslissingen door iedereen gedragen of snel de knoop doorhakken? 
“Beide, streetwise.” 
Digitale jongeren of onmisbare seniors? 
“Ook hier, beiden. Mindset nieuwsgierig en agile telt zwaarder dan leeftijd.” 
Altijd eerst die wet- en regelgeving? 
“Wendbaar en agile, binnen dat fully compliant framework.”  
Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren behouden? 
“Iedereen die echt wil, kan mee in verandering. No Hijacks.” 
Ondernemerschap stimuleren? 
“Absoluut. Impact begint met I. Wat kun je in jouw rol doen om te verbeteren, te professionaliseren, te ondernemen?” 
Compliance steeds belangrijker of belemmerend?  
“Belangrijker, moet goed geregeld worden. No escape.” 
Risico's nemen of uitglijder voorkomen? 
“Risico's nemen. En continu leren.”