Gebrek aan controle nekt Imtech

Financiers zijn niet langer bereid extra geld in het noodlijdende bedrijf te pompen en er zijn geen overnamekandidaten voor de gehele onderneming. Wat rest, is zoeken naar mogelijke kopers of doorstartmogelijkheden voor onderdelen. 

In 2012 leek er nog geen vuiltje aan de lucht en behoorde Imtech tot de beurslievelingen. Het was een succesverhaal en daar wilden we, ik ook, in geloven. Aan het eind van 2012 kwamen de eerste barstjes in het succesverhaal. Hedgefondsen speculeerden op een koersdaling en daar overheen kwam een verkoopadvies van ABN AMRO. In een kritisch rapport zette analist Teun Teeuwisse van de bank vraagtekens bij onbetaalde rekeningen in Duitsland en de financiële positie van Imtech.

Imtech reageerde aanvankelijk ontkennend en sloeg terug naar de boodschapper, maar het vervolg is bekend. Het grote Poolse project bleek gebakken lucht en de CEO van de Duitse divisie bleek er een dubbele boekhouding op na te houden om zijn fraudepraktijken te maskeren. Het bedrijf kwam in financiële problemen.

Hoe kwam het zover? Voor veel bedrijven was Imtech tot eind 2012 een voorbeeld van ondernemingsgeest en draadkracht. In een gestaag tempo werd de onderneming, voormalig onderdeel van Internatio-Müller, door organische groei en vooral acquisities uitgebouwd tot een technische dienstverlener die op Europees niveau actief was op het gebied van infrastructuur voor wegen, milieu, gebouwen, schepen en industrieën. Het was Hollands Glorie.

Het succes werd door de toenmalige CEO, René van der Bruggen, toegeschreven aan de ondernemende en decentrale structuur van Imtech waarbij landendirecteuren een grote vrijheid en verantwoordelijkheid hadden. In de projectorganisatie die Imtech was, was de financiële functie vooral operationeel gericht. 

”Als je niet weet hoe een projectorganisatie werkt, heb je hier geen schijn van kans. In de executive council zitten allemaal mensen die de materie beheersen en al heel lang in het vak zitten. Als je iemand binnenhaalt van buiten het vak, is het erg moeilijk”, aldus Van der Bruggen die verder stelde dat de CFO’s in de divisie zeer dicht tegen de business aan zitten en ‘maatjes’ zijn met de CEO. 

Achteraf kun je zeggen dat dit niet slim was en de controle op al die verschillende bedrijfsonderdelen te wensen overliet. Juist in een projectorganisatie waar de marges dun zijn en verliezen soms lang verborgen kunnen blijven, is het zaak streng te controleren. Maar wat is de juiste hoeveelheid controle? Veel bedrijven staan voor dit dilemma. Steeds sneller veranderende markten en omstandigheden dwingen tot snelle actie. Mensen moeten kunnen handelen als dat nodig is. Aan de andere kant roepen wet- en regelgeving om meer controle. Het is voor veel bedrijven een zeer lastige balanceer-act. 

Technologie, Big Data en systemen kunnen CFO’s helpen een stevige vinger aan de pols te houden, maar dat is maar een deel van het verhaal. Een veel groter deel draait om de juiste bedrijfscultuur. Daarbij is de tone at the top nog steeds bepalend. Het is dan zeer belangrijk dat de juiste toon wordt gezet en voorbeeldgedrag volgt. Daarnaast moet een bestuurder zijn eigen tegenspraak organiseren. Je hebt een kritische blik nodig, bijvoorbeeld van iemand die niet bekend is met de organisatie, om je scherp en alert te houden. Zoals een mentor mij ooit zei: ‘Stomme vragen bestaan niet, stomme antwoorden wel!’

 

Ook een goede klokkenluidersregeling en een cultuur om goed met minder plezierig nieuws om te gaan, kunnen helpen om de duizenden ogen en oren binnen de onderneming te mobiliseren om toekomstige rampen te voorkomen. In het geval van Imtech is het te laat, maar hoe staat het binnen uw ondernemingen?