Familiebedrijf De Heus: Groot geworden door acquisities

Koninklijk, internationaal opererend, wereldspeler in de productie van hoogwaardige diervoeders. De Heus is mede door haar ondernemerschap en acquisities groot geworden. Hein Brenninkmeijer en Jurry van Rooijen over de M&A-strategie van deze ‘familie multinational’. 

In 2011, tijdens het 100-jarig jubileumfeest toen De Heus ‘Koninklijk’ werd, telde het bedrijf 2.000 werknemers met omzet in veertig landen. Nu, nog geen negen jaar later, zijn dat er 7.000 met omzet in 75 landen. En waar Nederlandse concurrenten in de diervoederproductie vooral op Noordwest-Europa gericht zijn, heeft De Heus zich steeds meer tot globale speler ontwikkeld en zijn de M&A-pijlen naast op Europa ook gericht op de groeimarkten in Azië en Afrika.

Hein Brenninkmeijer – hij maakte deel uit van het M&A-team bij Heineken en was CFO van Heineken Italië – werd naar De Heus gehaald om zijn succesvolle methodiek voor het doen van acquisities bij de bierbrouwer ook bij De Heus te implementeren. Op zijn beurt wist Brenninkmeijer Jurry van Rooijen, tot voor kort voor KPMG in Singapore werkend, naar De Heus te halen. 

“Het aantal deals waarmee we bezig zijn is hoog”, glimlacht Manager Business Development Jurry van Rooijen (33). “Ook dit jaar hebben we een acquisitie in Brazilië aangekondigd en verwachten we nog meerdere transacties te voltooien. De vierde generatie van de familie De Heus is nu aan het roer en die blijft op expansie gericht. Elke vijf jaar qua omvang in volume en winst verdubbelen door het veroveren en versterken van posities in markten met een aantrekkelijke profit pool, dat is de ambitie.”

En waar veeteelt en landbouw in Nederland door stikstof- en andere uitstoot discussies het moeilijk hebben, is er wereldwijd juist sprake van groei. De wereldbevolking stijgt naar 9,8 miljard mensen in 2050 en die mensen gaan – zeker in Azië, Afrika en Zuid-Amerika – ook nog eens meer verdienen. “Dat uit zich vervolgens al snel in weer meer vleesconsumptie”, weten ze bij De Heus. Want waar die in landen als India, Nigeria en Indonesië nu nog relatief laag is, gaat dat snel veranderen. “En wie het beter heeft, eet meer vlees of vis, meer dierlijke proteïnen, dat heeft ook iets met status te maken”, zegt Global Director Business Development Hein Brenninkmeijer (46). “Dat zien we nu in Azië en Afrika gebeuren.”

Blik op buitenland
In de top 100 van diervoeder producerende bedrijven bezet De Heus nu de 12e plek. Na tot 1998 vooral in Nederland door overnames te zijn gegroeid, werd de blik vervolgens op het buitenland gericht. De lijst lijkt schier oneindig, met acquisities en de bouw van nieuwe fabrieken in Polen (1998), Egypte (2003), China (een participatie in 2005), Tsjechië (2006), Zuid-Afrika (2007), Vietnam (2008), Rusland en Ethiopië (2009), Brazilië (2012), Spanje, Servië en Portugal (2015), Myanmar (2016), India (2017), Indonesië (2018), Oekraïne en Slowakije (2019) en Ghana en Cambodja (2020). Daarnaast zullen er dit jaar naar het zich laat aanzien nog meer nieuwe landen toegevoegd worden aan dat rijtje.

“De Heus nam in 1998 Koudijs-Wouda over”, vertelt Hein Brenninkmeijer. “Toen de werknemers van dat bedrijf bijeen werden geroepen, dachten ze dat zij als grotere partij De Heus hadden overgenomen… Dat was dus niet het geval.” Illustratief voor de ondernemende mindset van De Heus. Met die overname begon de internationale veldtocht van de diervoederproducent uit Ede. Want Koudijs-Wouda beschikte over een export business naar Polen, waardoor De Heus opeens ook in het buitenland actief was. 

In de familiekronieken van de familie De Heus is te lezen dat Anthonie in 1717 als korenmolenaar in het Gelderse Zoelmond begon te werken. Start van het bedrijf was in 1911, toen Hendrik de Heus in Barneveld zijn gelijknamige Graan- en Meelhandel oprichtte. Co de Heus, tweede generatie, was molenaar in datzelfde Barneveld. Waarna Henk – derde generatie – uitbreiding in Nederland als prioriteit had. En nu is er dus met Co en Koen de Heus de vierde generatie die als prioriteit wereldwijde groei voorstaat.

Parel onder familiebedrijven
“De Heus is een parel onder de Nederlandse familiebedrijven”, zegt Hein Brenninkmeijer. “Het bedrijf mag dan niet zo bekend zijn bij het grote publiek, dat komt ook omdat de familie altijd graag onder de radar bleef. Succes dwing je af en dat is precies wat De Heus heeft gedaan. Met heel goede partnerships in al die landen, met heel goede en ondernemende mensen. Toen ik mij na de Heineken jaren op mijn toekomst aan het bezinnen was en De Heus kwam voorbij, had ik de beslissing snel genomen.” Jurry van Rooijen: “Ook ik was, na me eerst wat dieper in het bedrijf verdiept te hebben, snel overtuigd. Het ondernemende karakter, gecombineerd met een duidelijke (acquisitieve) groei agenda en de wereldwijde footprint tikte alle boxen.”

Tekenend voor het familiebedrijf: zowel Koen als Co zijn CEO van De Heus, en hebben samen de wereld onderverdeeld qua rapportagelijnen. De een rolde ‘vanzelf’ het bedrijf in, de ander werkte eerst bij een accountantskantoor, maar dacht eind jaren negentig: “Er is hier na allerlei overnames zoveel te doen, ik ga helpen.” Voor de familie – beide broers en hun zus Jobien bezitten alle aandelen – is dé missie: de continuïteit van De Heus als familiebedrijf te waarborgen. 

Met die lange reeks overnames, samenwerkingsverbanden en telkens maar weer in een nieuw land voet aan de grond zetten, rest ook de vraag: is De Heus zelf geen aantrekkelijke overnamekandidaat voor nog grotere buitenlandse spelers? Jurry van Rooijen en Hein Brenninkmeijer schudden eensgezind het hoofd: “De familie zal nooit verkopen!”

Geen jacht in Cannes 
Woorden die Co en Koen de Heus in een interview met Elsevier al eens bevestigden. Co: “Waarom zouden we dat doen? Wij hoeven geen jacht in Cannes. Wij vinden geld verdienen leuker dan geld uitgeven.” Koen: “Na verkoop moet je dat geld gaan investeren. Waarin dan? Wij hebben verstand van diervoeder. Een schoenmaker moet bij zijn leest blijven…”
Loyaliteit is het toverwoord bij De Heus. Dat staat met grote letters in het bedrijfs dna geschreven. Van de familie naar de werknemers en vice versa. Met lange dienstverbanden en lage ziekteverzuim cijfers als gevolg. Jobien de Heus werkt niet meer voor het bedrijf, maar wordt door haar beide broers nog wel zoveel mogelijk op de hoogte gehouden. En in de Raad van Commissarissen waakt vader Henk de Heus – derde generatie – over het erfgoed van de familie. 

In 2004 kwam de top van het familiebedrijf bijeen op landgoed Het Roode Koper, niet ver van Ede. ‘Waar moest De Heus over tien jaar staan’?, luidde de vraag. Het antwoord: verovering van de zogenaamde BRICS-landen. Want in Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika groeide de economie, kreeg de tot voor kort arme middenklasse steeds meer te besteden en moesten al die monden worden gevoed met vlees, zuivel en eieren. Waarbij De Heus als diervoederproducent garen kon spinnen. En, opportunistisch als de beide broers óók zijn: Mensen van De Heus gingen er zonder zich dagenlang door metersdikke dossiers te hebben geworsteld heen met een succesvol resultaat als gevolg.

Gekweekte vis
“Nu is het vooral de vraag naar voer voor pluimvee en gekweekte vis die sterk groeit”, aldus Jurry van Rooijen. “Visvoer produceren we sinds 2013 in onder andere Vietnam. Gevangen vis is schaars, aan de toenemende vraag kan alleen met kweekvis worden voldaan. En die kwekerijen staan bijvoorbeeld in Vietnam, Cambodja en in Indonesië, waar wij sinds 2018 actief zijn. Daarbij richten we ons vooral op voer voor pangasius en tilapia.”

“Bij overnames schakelen we snel, dat is ook het voordeel van een familiebedrijf, van niet-beursgenoteerd zijn, een zegen”, zegt Hein Brenninkmeijer. Dat gebeurde bijvoorbeeld met de overname van de Spaanse mengvoederfabriek Evialis Galicia, eind vorig jaar. Evialis Galicia behoorde tot het Amerikaanse Archer Daniels Midland Company en had met een afzet van meer dan 50.000 ton mengvoer per jaar een vooraanstaande positie in Noord-Spanje. De acquisitie past naadloos in de strategie die Brenninkmeijer en Van Rooijen namens de broers De Heus uitvoeren: eerst voet aan de grond zetten in een land, vervolgens de positie aldaar versterken. “En uiteindelijk is en blijft de basis of je waarde kunt creëren uit een deal.” 

Voederconversie optimaliseren
“Ondernemerschap onderscheidt dit bedrijf van anderen”, vervolgt Brenninkmeijer. “Onze footprint is anders dan die van bijvoorbeeld Agrifirm of ForFarmers. Wij zijn voor 75 procent actief in het buitenland, daar waar anderen zich op Nederland zelf of op Noord-West Europa richten. Die hele stikstof discussie heeft natuurlijk een grote impact op onze sector In Nederland. Wij zijn van mening dat een steeds maar kleinere veestapel niet de oplossing is voor het probleem waar wij als land mee te dealen hebben; de monden zullen namelijk gevoed moeten blijven worden. Er kan beter ingezet worden op de toepassing van nieuwe technologieën en innovatieve oplossingen om de voederconversie te optimaliseren en stikstofuitstoot te verminderen. Hier hebben we als Nederland overigens al een leidende positie in.”

En De Heus ziet daarnaast graag verdere buitenlandse expansie. Want daar spelen stikstof emoties veel minder en in elk geval genuanceerder. “Zo namen we eind vorig jaar een meerderheidsbelang in D-Mix, in de Oekraïne, ook wel de graanschuur van Europa genoemd en een belangrijke speler op de internationale agrimarkt. Een partnership daar is belangrijk voor De Heus, omdat Oekraïne een attractieve markt kent voor diervoerders. D-Mix is een familiebedrijf in Zolochiv, in het westen van het land, ver weg van de onrust rond Donetsk.”
Ook typisch De Heus: Na het afsluiten van het partnership werd in Zolochiv begonnen met de bouw van een premixfabriek, die nog dit jaar in gebruik wordt genomen. Waardoor een volledig pakket van lokaal geproduceerde diervoeders kan worden aangeboden. 

Moeilijker landen
Oekraïne, Indonesië, Servië, Myanmar … De Heus schuwt er niet voor om ook moeilijker landen aan te doen. Jurry van Rooijen: “In Myanmar hebben we recent onze derde fabriek gebouwd. Want ook dat past in de strategie van het bedrijf. Lokaal produceren, lokaal leveren. Je moet dicht op de klant zitten, want anders eten de logistieke kosten je marges op.” Hein Brenninkmeijer: “De branche haalt een marge van tussen de vier en zes procent, wij zitten aan de bovenkant van die range. Dat heeft met name met operational excellence te maken.” 

De Heus neemt als familiebedrijf vooral andere familiebedrijven over. Dat betekent: korte lijnen, snelle besluitvorming, geen gedraal, geen ‘toestemming van derden’. Al betekent dat wel dat aan die andere kant van de tafel vaak onervaren mensen op dit gebied zitten. Bij de overname van UAB in Indonesië gaf De Heus ‘college’ aan de verkopende partij. “We hebben ze helemaal bij de hand genomen en aangeraden een goede advocaat in de arm te nemen. Maar nadat de verkoper de SPA had getekend, zei hij nog: ‘Ik lees het vanavond allemaal nog eens een keertje goed door, misschien kom ik dan morgen nog met wat wijzigingen…’ Toen hebben we maar even haarfijn uitgelegd dat dat dus echt niet de bedoeling was.” 

Realiseren synergieën
Jurry van Rooijen: “Na een aantal jaar deals gedaan te hebben in deze regio zijn dit soort dingen geen verrassing meer. Het zijn hele goede ondernemers, maar qua professionaliteit valt er nog winst te behalen, dat is voor het realiseren van synergieën natuurlijk erg interessant.”
Vaak slaagt De Heus er in na een acquisitie binnen een half jaar ‘de nieuwe manier van werken’ uit te rollen. “Zaak is de business daarbij te betrekken”, zegt Hein Brenninkmeijer. “We schrijven altijd samen met de business een uitgewerkt businessplan, waarbij alle synergieën vooraf gekwantificeerd en tijdens het DD geverifieerd worden. Al komt het redelijk vaak voor dat de kosten synergieën nog hoger zijn dan vooraf gedacht. Met name aan de inkoop en formulatie kant.” 

De recepturen voor de diervoeding worden gecentraliseerd in Ede gemaakt, dichtbij de universiteit van Wageningen. Daar waar veel van de R&D-werknemers binnen De Heus vandaan komen. Vervolgens worden die recepturen met alle fabrieken gedeeld. 
Jurry van Rooijen: “Zoals je je wellicht voor kunt stellen, zijn wij hier als De Heus met onze kennis en ervaring vaak veel beter in dan de families van wie we het bedrijf kopen. Wat resulteert in significante kostenvoordelen, zodra we binnen zijn.” Hein Brenninkmeijer: “Maar boven alles staat kwaliteit. Want uiteindelijk gaat het om de voedingswaarden in het voer. Die móeten juist zijn.”