De ware waarde van IT-integratie bij overnames: waarom afwijken van de strategie vaak loont

IT wordt vaak gezien als de sleutel tot synergie bij fusies en overnames. Toch blijkt in de praktijk dat juist informatiesystemen regelmatig zorgen voor vertraging, meerkosten of zelfs het mislukken van een fusie. In dit artikel laat ik zien waarom de oorspronkelijke IT-integratiestrategie zelden standhoudt, waarom afwijken van het plan juist waarde kan creëren, en wat M&A-professionals hiervan kunnen leren.

Bij fusies en overnames spelen IT-gerelateerde baten vaak een grote rol in de strategische businesscase in de voorbereidingsfase. Ondanks deze positieve strategische verwachtingen blijken informatiesystemen in de praktijk vaak een bepalende factor bij het mislukken van fusies en overnames. De oorzaak wordt dan meestal gezocht in ‘politiek’, ‘cultuur’, of ‘slechte projectuitvoering’. Onder die laatste noemer wordt vaak verstaan: het afwijken van de vooraf opgestelde integratiestrategie.

In mijn promotieonderzoek heb ik echter aangetoond dat juist het afwijken van de oorspronkelijke integratiestrategie waardeverhogend kan werken. Het loslaten van een strategie die vaak grotendeels op aannames berust, kan aanzienlijke voordelen opleveren.

In dit artikel ga ik in op de vraag: Wat gaat er mis bij het formuleren van de strategie voor de integratie van informatiesystemen tijdens een fusie, en hoe kan daar tijdens de uitvoering het beste mee worden omgegaan? Daarnaast behandel ik de vraag: Moeten de businessintegratiestrategie en de IT-integratiestrategie per se met elkaar in overeenstemming zijn?

IT in M&A: De belofte en de realiteit
Een overname is doorgaans gericht op het realiseren van financiële waarde, met name door het benutten van mogelijke synergievoordelen. In de strategische M&A-businesscase worden verschillende soorten synergie onderscheiden:

• Economies of scale: kostenbesparing door schaalvoordelen, bijvoorbeeld bij de inkoop van producten en diensten.

• Economies of scope: zowel kostenbesparing als omzetgroei doordat een breder aanbod van producten en diensten aan een grotere klantenbasis kan worden geleverd, zonder aanvullende IT-investeringen.

In de praktijk worden de termen economies of scale en scope vaak door elkaar gebruikt. Toch is het onderscheid belangrijk: scale richt zich op inkoopvoordelen, terwijl scope juist gaat over verkoopkansen. De implementatie en realisatie van beide vereisen een verschillende aanpak, en daarom maak ik dit onderscheid expliciet.

In de praktijk worden synergievoordelen vaak zowel op organisatieniveau als specifiek voor IT voorspeld. Ook binnen het IT-domein is het waardevol om een scherp onderscheid te maken. Enerzijds zijn er directe IT-synergiën, waarbij IT zelf efficiënter en daarmee goedkoper wordt. Anderzijds zijn er indirecte synergievoordelen vanuit IT, waarbij verbeterde IT-oplossingen bijdragen aan een betere werking van de business, bijvoorbeeld door verhoogde productiviteit, snellere processen of betere klantbediening.

Waarom de originele IT-strategie vaak faalt
Het behoeft weinig toelichting dat de eerdergenoemde nuances tussen directe en indirecte IT-voordelen en tussen economies of scale en economies of scope in strategische besluitvorming vaak over het hoofd worden gezien. In de voorbereidende fase van een fusie zijn er immers aanzienlijke beperkingen, zowel in tijd als in beschikbare informatie. De periode waarin een M&A-transactie kan worden voorbereid is doorgaans zeer kort, onder meer door concurrentiedruk en andere externe factoren. Daarnaast gelden er in de due diligence-fase strikte wettelijke beperkingen, waardoor slechts beperkte toegang bestaat tot informatie van wat op dat moment nog een concurrent is.

Om deze beperkingen te omzeilen, worden vaak tal van aannames gedaan. Zo worden alle denkbare schaalvoordelen op een lijst gezet, zonder dat er een degelijke onderbouwing is van de haalbaarheid of zelfs maar een kosten-batenanalyse. In één van de onderzochte cases werd bijvoorbeeld aangenomen dat schaalvoordeel uit IT-infrastructuur kon worden gehaald. Helaas bleek pas in de uitvoeringsfase dat de daarvoor benodigde investering van meerdere miljoenen nooit kon worden terugverdiend. En daarmee verdween dit strategische synergievoordeel.

In een andere case werd voorgesteld om de CRM-systemen te consolideren – want ‘CRM is CRM’. Helaas bleek het CRM-systeem van de overnemende partij weliswaar schaalbaar genoeg voor het eigen klantenbestand, maar niet geschikt om de klanten en het productaanbod van de overgenomen partij adequaat te registreren. Ook hier verdween het veronderstelde synergievoordeel, dat gebaseerd was op onjuiste aannames.

Een andere aanname die op het eerste gezicht logisch lijkt, maar in de praktijk lang niet altijd klopt, is dat de IT-integratiestrategie ‘aligned’ moet zijn met de business-integratiestrategie. Concreet betekent dit vaak dat een business-absorptiestrategie wordt gecombineerd met een IT-consolidatiestrategie, ook wel bekend als ‘rip and replace’. Eerder onderzoek toont echter aan dat er succesvolle integraties zijn geweest waarbij deze strategieën juist níet op elkaar afgestemd waren. In mijn eigen onderzoek bleek zelfs dat een integratie mislukte, ondanks het feit dat de strategieën wél aligned waren.

Een belangrijke verklaring hiervoor zijn de verschillen tussen informatiesystemen. Hoe groter deze verschillen, hoe kleiner de kans op een succesvolle integratie. Een grondige beoordeling van deze verschillen wordt in de due diligence-fase vaak niet uitgevoerd, waardoor de consequenties pas in de integratiefase zichtbaar worden en daar moeten worden opgelost.

In de uitvoering ontstaat échte waarde
Het grote verschil tussen de pre-acquisitiefase en de executiefase is de beschikbaarheid van informatie. Voor de fusie is die informatie beperkt; in de executiefase valt die beperking grotendeels weg. Er kan dan worden gewerkt op basis van feitelijke gegevens in plaats van aannames.

In mijn onderzoek zag ik hierin een duidelijk verschil tussen ervaren en minder ervaren integratiespecialisten. Ervaren specialisten weten uit ervaring dat een integratiestrategie vaak is gebaseerd op onvolledige of onjuiste aannames, en dat die daardoor lastig of zelfs onuitvoerbaar is. Zij starten direct met het verzamelen van actuele informatie en ontwikkelen tegelijkertijd een plan B en C. Minder ervaren specialisten nemen de integratiestrategie als uitgangspunt zonder de details te valideren, en worden pas later in de uitvoering geconfronteerd met de beperkingen van de oorspronkelijke aannames.

Een andere complicatie die in de executiefase optreedt, is het tekort aan resources – zowel in mensen als in budget. Daardoor moeten keuzes worden gemaakt: richt men zich op het realiseren van de M&A-doelstellingen, of op innovatie en de verbetering van de bestaande operatie (business as usual)? Dit leidt ertoe dat plannen die vóór de fusie nog haalbaar leken, in de praktijk moeten concurreren met andere waardevolle initiatieven en daardoor aan aantrekkelijkheid verliezen.

In de cases die ik onderzocht, bleek dat de verwachte kostenreductie op IT-inkoop nauwelijks te realiseren was, en bovendien pas na ongeveer drie jaar kon worden verwacht. Leveranciers van software, hardware en IT-diensten weten dat een fusie veel druk legt op de organisatie en dat er in korte tijd veel moet gebeuren. In zo’n context zijn zij eerder geneigd hun tarieven te verhogen dan te verlagen. Dit leidt ertoe dat de IT-kosten vlak na de fusie juist stijgen, en pas later dalen.

Wat wél haalbaar bleek, waren synergiën richting de markt. In een van de cases verschoof de prioriteit van IT-kostenreductie naar IT-innovatie: innovatieve IT-oplossingen werden gecombineerd om klanten meer service te bieden, waarmee duurdere abonnementen konden worden verkocht. In een andere case ging het om het aanbieden van complexere financieringsproducten, eveneens tegen hogere tarieven en marges. Geen van beide initiatieven maakte oorspronkelijk deel uit van de integratiestrategie, maar ze leverden wél financieel voordeel op voor het gefuseerde bedrijf.

Wat M&A-professionals hiervan kunnen leren
M&A-professionals kunnen uit het bovenstaande enkele belangrijke lessen trekken. Allereerst is het essentieel om te beseffen dat een integratiestrategie vaak gebaseerd is op aannames die niet of slechts beperkt zijn gevalideerd – en daardoor deels onjuist kunnen zijn. Neem daarom de tijd om alle relevante aannames, zowel expliciete als impliciete, zorgvuldig te toetsen voordat de uitvoering wordt gepland.

In de vroege fase van een M&A zijn kostenbesparingen doorgaans lastig te realiseren. Het is daarom verstandiger om de focus te verleggen naar het benutten van economies of scope – door meer en waardevollere producten en diensten aan een bredere klantengroep aan te bieden.

Afwijken van de oorspronkelijke integratiestrategie blijkt in de praktijk vaak een snellere en effectievere route naar waardecreatie dan deze strategie strikt volgen. De eerdergenoemde voorbeelden illustreren dit. Voor M&A-specialisten betekent dit: actief op zoek gaan naar écht realiseerbare synergieën, en de strategische lijst gebruiken als inspiratiebron – niet als vaste routekaart.

De kenmerken van IT-systemen zijn minstens zo bepalend als politieke en culturele factoren, en blijken in de praktijk net zo moeilijk aan te passen. Investeer daarom voldoende tijd om de verschillen tussen systemen goed in kaart te brengen, en wees uiterst kritisch op simplistische aannames als ‘CRM is CRM’ of ‘ERP is ERP’. Ik ken voorbeelden van overnames waarbij zelfs na meer dan acht jaar nog geen ERP-consolidatie heeft plaatsgevonden, omdat de implementatie van het ERP-systeem van de overnemende partij de bedrijfsvoering van het overgenomen bedrijf ernstig zou verstoren.

Conclusie: Van belofte naar pragmatische waarde
IT speelt een cruciale rol bij het realiseren van potentiële synergievoordelen, maar dat is in de praktijk allesbehalve eenvoudig. Het blijkt verstandiger om de nadruk te leggen op innovatie en het combineren van sterke punten, dan te vertrouwen op het realiseren van schaalvoordelen via IT-versimpeling.

De oorspronkelijke integratiestrategie, opgesteld vóór de fusie, is vaak gebaseerd op aannames die in de praktijk niet blijken te kloppen. Bovendien concurreert het realiseren van M&A-baten met de behoefte aan innovatie en het draaiend houden van de dagelijkse operatie. Die oorspronkelijke strategie is daardoor zelden optimaal. Het is daarom aan te bevelen M&A-professionals voldoende ruimte te geven voor aanpassing en het benutten van emergente waardecreatie.

Samenvattend: Afwijken van het oorspronkelijke plan is geen teken van falen, maar juist het begin van échte waardecreatie in M&A.

Eric Onderdelinden is Enterprise Architect bij Deloitte Consulting, gespecialiseerd in internationale IT-transformaties die voortkomen uit strategische veranderingen binnen organisaties. Hij ondersteunt organisaties bij het versterken van hun enterprise architectuur en adviseert bij complexe trajecten zoals fusies en overnames, met een focus op due diligence en post-merger integratie.

Checklist: Vier signalen dat je van je IT-strategie moet afwijken

1. IT is niet vroegtijdig betrokken bij de M&A en er is geen grondige technische due diligence uitgevoerd
Als dat het geval is, wees dan voorbereid op een overschatting van het synergiepotentieel en een onderschatting van de benodigde integratie-inspanning.

2. De IT-complexiteit weerspiegelt de complexiteit van de business
Een gefuseerd bedrijf is per definitie complexer – en daarmee wordt ook de IT complexer, zeker direct na de fusie. Staat complexiteitsreductie centraal in de integratiestrategie, dan is dat een rode vlag: het wijst op een gebrek aan realiteitszin en praktische uitvoerbaarheid.

3. Er is geen helder escalatiepad voor het afwegen van prioriteiten tussen business as usual (BAU), innovatie en M&A-doelen
Als M&A-activiteiten worden ingepland ten koste van innovatie of verbetering van BAU, zullen er onvermijdelijk conflicten ontstaan over prioriteiten. Het gevolg: vertraging van de M&A-uitvoering.

4. Er is geen plan om kritieke IT-kennis uit het overgenomen bedrijf te behouden
Juist de meest deskundige medewerkers vertrekken vaak als eersten. Zonder een plan om hun kennis vast te houden, worden integratieproblemen alleen maar groter.