De succesvolste participatie van Michael Lucassen

Soms loop je als investeerder tegen een bedrijf aan dat je je jaren later nog herinnert. Niet omdat de participatie je zoveel heeft opgeleverd (of juist gekost), maar om andere redenen. Dit was het geval bij Polyfilm, het bedrijf dat Michael Lucassen (tegenwoordig managing partner TIIN Capital) in 1997 verkocht namens het toenmalige investeringsfonds van SNS Reaal.

Dat Michael Lucassen zich met TIIN Capital voornamelijk richt op investeringen in cybersecurity is, vreemd genoeg, mede te danken aan zijn ervaringen ruim twintig jaar geleden met de bisocoopexploitant Polyfilm.

Daar maakte hij mee wat een verregaande invloed digitalisering kan hebben op de bedrijfsvoering, in een tijd dat internet nog lang niet commercieel was doorgedrongen. “Het bioscoopwezen was een van de eerste sectoren waar de digitalisering zich liet gelden”, zegt Lucassen. “Al snel bleek bovendien dat de digitalisering zeer verstrekkende gevolgen zou hebben in de komende jaren. Zoals de digitalisering ook verstrekkende langetermijngevolgen heeft in de cybersecurity, het domein waarop we ons met TIIN Capital richten. “

Die overeenkomst is niet toevallig; “De ervaringen met Polyfilm hebben mij geleerd dat het heel belangrijk is je te focussen op digitale ontwikkelingen die van wezenlijk belang zijn, en dat het zeer onverstandig is je te laten afleiden door kortstondige hypes. Strategische visie is doorslaggevend, niet de waan van de dag. En of oprichters met passie voor het product of de dienst richting geven en keuzes maken. Vandaar ook de keuze bij TIIN Capital voor een focus op cybersecurity en gepassioneerde founders.”

Ook dat 'inzicht in hoe de zaken in de toekomst zich waarschijnlijk zullen ontwikkelen' heeft Lucassen mede te danken aan zijn ervaring met Polyfilm en het destijds betrokken management.

Het jaar van Titanic

De verkoop van Polyfilm lag in 1997 niet voor de hand. Dat jaar verkeerde de Nederlandse bioscopen in een jubelstemming vanwege het succes van de kaskraker Titanic, een film die – in weerwil van z'n naam – de sector leek te gaan redden na een periode van dalende bezoekersaantallen. Desondanks geloofden de drie oprichters van Polyfilm niet in een toekomst van hun bedrijf en hun bioscoopjes in provinciesteden als Almere, Zoetermeer, Lelystad en Oss. 

Al jaren hadden ze teruglopende inkomsten weten op te vangen met hun slimme serviceconcept, waarbij bezoekers terwijl ze naar een film keken drank en snacks konden bestellen. “Tegenwoordig zou je dat 'blurring' noemen. Iets waarmee ze hun tijd ver vooruit waren: ze zagen toen al in dat louter een film vertonen in een zaaltje op termijn onvoldoende zou zijn om een groot publiek te trekken. Dat je niet alleen 'content' nodig hebt, maar ook 'service' en 'beleving'. Dankzij hun serviceconcept waren ze erin geslaagd het hoofd boven water te houden; ze verdienden zelfs op enig moment meer aan drank en snacks dan aan de bioscoopkaartjes.”

Mede door hun passie met het bioscoopbedrijf en de visie die ze hadden zagen ze in dat ze het hiermee niet zouden redden, eenvoudigweg omdat ze te klein waren. Een visie die is bewaarheid geworden: het geld in de sector wordt tegenwoordig door de grote ketens verdiend. Kleinere ketens zoals de Wolff Cinema Group en Jochems Theaters zijn opgeslokt door grotere concurrenten. Kleine bioscoopeigenaren kunnen zich hooguit als filmhuis in hun eentje handhaven. “Dat wilden de eigenaren van Polyfilm nadrukkelijk niet. In hun visie moesten de bioscopen een belangrijke maatschappelijke functie vervullen, en dus veel bezoekers trekken – en voor een kinderfeestje ga je niet naar een filmhuis maar naar een bioscoop die de laatste populaire films vertoont.”

De eerste tekenen van digitalisering

Eenzelfde sterke, goed onderbouwde visie hadden ze ook als het ging om digitalisering. Destijds werden films meestal nog vertoond door de spoelen met filmrollen van celluloid af te spelen op een projector achter in de zaal. Er was altijd maar een beperkt aantal kopieën van een film beschikbaar, zodat bioscopen – zeker de kleinere theaters – vaak lang moesten wachten voordat ze populaire films konden vertonen.

Kapitaalintensief was de sector ook door de kwetsbare en brandgevaarlijke films, de hoge transportkosten en de dure projectoren die door speciaal daartoe opgeleide filmoperateurs moesten worden bediend. Er waren echter al digitale films, waarvoor moderne projectoren nodig waren die konden worden aangesloten op het beeldscherm annex filmdoek voorin de zaal. “De eigenaren van Polyfilm zagen in dat 'digitaal' de toekomst had in de bioscoop. Omschakelen zou echter enorme investeringen vergen, en die konden ze niet opbrengen. Ze wilden het ook niet, aangezien ze niet geloofden in hun voortbestaan als zelfstandig bedrijf.”

Verkoop om toekomst veilig te stellen

Dat was ook de visie van Lucassen en dus besloten de oprichters en de investeerder op tot verkoop van het bedrijf, ondanks de ogenschijnlijk goede resultaten in het topjaar 1997. Lucassen vond in het Belgische entertainmentbedrijf Kinepolis een koper die bereid was Polyfilm over te nemen en daarmee toegang kreeg tot de Nederlandse markt. Het rendement op de investering was voor SNS Reaal beperkt, misschien het dubbele van de inleg (nog geen twee miljoen) na acht jaar.  “Bijzonder daarbij was dat Kinepolis bereid was te voldoen aan de eis van de drie oprichters dat de kleine bioscopen open zouden blijven, omdat ze zo'n belangrijke rol spelen in het sociale leven in de provinciesteden. Daarna heeft Kinepolis vooral megacomplexen in Nederland geëxploiteerd. Maar voorzover ik weet bestaan die kleine bioscopen nog steeds.”