De ambities van Jaska de Bakker, CFO Royal HaskoningDHV

Ze begon haar carrière als consultant. Eerst bij Arthur D. Little en later bij The Boston Consulting Goup. Hier werd de basis gelegd voor een belangrijke component van haar leiderschapsstijl: fact based decision making . “Het analyseren van de situatie en op basis van feiten beslissingen nemen en niet alleen op basis van een onderbuikgevoel. Bovendien denk ik dat ik door mijn verleden als consultant me snel ergens in kan werken.”

Voordat ze in 2010 bij DHV aan de slag ging, specialiseerde ze zich  in fusies & overnames en financiën bij snoepfabrikant Leaf. Haar ervaring in fusies, zowel bij the Boston Consulting Group als bij Leaf kwam goed van pas bij de fusie tussen Royal haskoning en DHV. 

In een interview met CFO magazine in 2012 kijkt ze terug op de fusie die op 1 juli 2012 officieel werd. Juridisch is de fusie overigens pas sinds 1 januari 2013 een feit.

Ook de achter de schermen zijn beide bedrijven inmiddels helemaal samengesmolten tot één geheel. “We zijn nu nog de pensioenen aan het combineren, maar verder is de fusie af.”

De Bakker vervolgt: “de fusie verliep vrij snel. Wat bovendien erg prettig was, was dat basishouding van de mensen erg positief was. We hebben echt het beste van twee werelden kunnen samenvoegen.  Toch was het lastig dat we fuseerden in een tijd dat de business het lastig had.”  Terwijl de kosten van het samenvoegen van de 2 bedrijven genomen moesten worden, viel de omzet terug. Het leidde tot het een reorganisatie waarbij ook  één van de Business Lines werd opgeheven.

“Het ontslaan van mensen is zonder twijfel het lastigste dat ik heb moeten doen. Het gaat om mensen. Achter iedere werknemer waar je afscheid van neemt zit een persoon met vaak een gezin en een hypotheek. Bovendien voelt het Nederlandse ontslagrecht wel eens oneerlijk. Het afspiegelingsprincipe bijvoorbeeld. Of de regels rondom ontslagvergoedingen. Wanneer je weet dat een ontslagen medewerker lastig een nieuwe baan zal vinden, vind ik het terecht  dat hij of zij een ontslagvergoeding mee krijgt. Maar je betaalt ook wel eens een vergoeding aan iemand die een week later alweer een andere baan heeft. En de andere medewerkers moeten heel veel uren draaien om die ontslagvergoeding op te brengen.”

De Bakker overziet een omzet 667 miljoen euro, tegen 702 miljoen in 2012. Het bedrijf leed vorig jaar een verlies van ruim 3 miljoen euro.  Haar aandacht gaat nu uit naar het verbeteren van de financiële prestaties van de onderneming. Het eerste half jaar van 2014 schrijft het bedrijf weer zwarte cijfers.

“De komende tijd wil ik de winstgevendheid van ons bedrijf vergroten. Ik stuur daarnaast  scherper op werkkapitaal. Vooraf factureren bijvoorbeeld. Wanneer je je huis laat verbouwen is het heel normaal dat je een aanbetaling doet. Bij ons komt het nog voor dat we een project starten zonder een aanbetaling. Daar moet  verandering in komen.”

Ook in haar rol als CFO ziet De Bakker zich verder ontwikkelen en groeien als leider.  “Ik wil graag nóg beter voor het voetlicht krijgen waarom dingen anders moeten. Van nature communiceer ik erg rationeel. Beter worden in het hanteren van andere communicatiestijlen en deze afstemmen op mijn publiek komt de kracht van de boodschap denk ik ten goede. Verder besteed ik veel aandacht in het motiveren van mijn team dat bestaat uit getalenteerde, ambitieuze mensen. Dat doe ik bijvoorbeeld door hen te  blijven uitdagen en waar het past  nieuwe verantwoordelijkheden te geven.”    

“CFO zijn is een mooi vak. De CFO is degene die binnen de raad van bestuur aangeeft waar de risico’s liggen zodat de juiste beslissingen worden genomen. Bovendien zorgt de CFO voor de controle op en over de onderneming. Alles in het bedrijf heeft wel een financiële component. In feite heb ik dus een hele brede baan. Maar tegelijkertijd kan ik me ook werkelijk in de zaken verdiepen.”