De cultuurfactor in M&A – deel 3: Doorgronden van de cultuur van een overnamekandidaat

Dit artikel is een samenwerking met SUMM en onderdeel van de serie ‘De Cultuur-Factor in M&A’, waarin we inzoomen op de rol van cultuur voor succesvolle waardecreatie. We laten zien hoe investeerders stapsgewijs kunnen inzetten op cultuurontwikkeling in hun huidige en toekomstige portfoliobedrijven met een concrete en consistente methodiek.

Lees ook: De cultuurfactor in M&A – deel 2: Cultuur volgt strategie

De factor ‘cultuur’: even bepalend als ongrijpbaar. Investeerders zullen onderkennen dat het juiste Culturele DNA een doorslaggevende factor is voor op termijn succesvolle buy & builds.

Tegelijkertijd tasten investeerders pre-deal veelal in het duister over de culturele kracht en zwaktes van een mogelijke prospect. Begrijpelijk, want cultuur is geen makkelijk meetbaar fenomeen. En in de pre-deal context zijn de mogelijkheden om de culturele fit van een prospect in volledige openheid te onderzoeken beperkt.

Toch, met de juiste methodiek kunnen investeerders een helder en onderbouwd beeld krijgen van het Culturele DNA van een mogelijke prospect. En gedurende de predeal-fase ook op factor ‘culturele fit’ een geïnformeerde keuze maken om wel of niet tot actie over te gaan.

De waarde & uitdaging van een pre-deal cultural diagnose
Voor investeerders of kopers geeft een voor de aankoop uitgevoerde culturele diagnose een helder beeld van de culturele kracht en zwakke punten van een mogelijke overname kandidaat. Dit levert cruciale inzichten op over de kans op succes na overname, fusie of investering. En het vormt een gezamenlijk startpunt voor leiderschap en investeerder om vanuit een gezamenlijk beeld samen te werken aan de noodzakelijke culturele integratie of veranderingen die bijdragen aan het behalen van strategische doelen. Reden genoeg dus om tijdig een goed geïnformeerd beeld te hebben.

Om te komen tot een betrouwbaar, geïnformeerd en concreet beeld is het zaak om gebruik te maken van een methodiek die:
1: Verder gaat dan de subjectieve perceptie van een cultuur maar die zicht geeft op de potentiële culturele fit van een team met een beoogde groeistrategie.
2: Concrete actiepunten oplevert om na een eventuele deal gericht op te focussen
3: Werkbaar is in specifieke pre-deal context waarin de aanleiding van de diagnose vaak niet in volledige openheid gedeeld kan worden.

Culturele fit meten: voorbij de subjectieve perceptie
Hoe meet je cultuur? Wat voor de ene organisatie de juiste cultuur is kan voor een ander bedrijf precies verkeerd zijn. De vraag is dus: hoe schat je de uitslag van een culturele diagnose op waarde? Wat is goed en wat is fout? Vergeleken met wat?

Om tot een helder oordeel te komen over de mogelijke culturele fit van een organisatie is het onmisbaar de inzichten van een diagnose in perspectief te plaatsen. Door ze te vergelijken met wat voor het toekomstige/samengevoegde bedrijf het meest passende Culturele DNA zou zijn. In sommige gevallen is dat het Culturele DNA van het bedrijf waarmee een prospect mogelijk wordt samengevoegd. In andere gevallen is dat een geheel nog te vormen Cultureel DNA.

Zonder eerst te bepalen wat het beoogde toekomstige Culturele DNA van het te vormen bedrijf is zal een culturele diagnose leiden tot vage, weinig concrete inzichten. En soms zelfs tot meer verwarring en discussie dan duidelijkheid.

Kortom: een vooraf bepaalde lat is onmisbaar: maar hoe bepaal je die? Door op basis van de gestelde bedrijfsstrategie en het beoogde toekomstige onderscheidende vermogen te bepalen welk cultureel archetype leidend zou moeten zijn. Zo loop je niet vast in subjectieve percepties maar creëer je een rationele, objectieve en vooral strategie-gedreven lat waartegen culturele inzichten uit de diagnose kunnen worden afgezet.

Resultaat: zicht op op concrete actiepunten
Een geïnformeerd beeld van hoe een bepaalde teamcultuur zich op dit moment laat typeren is op zich al een aardig begin. Maar nog veel waardevoller is ook te doorgronden waar bepaalde culturele eigenschappen vandaan komen. En daarmee: om welke knoppen er gedrukt kan worden om gericht te sturen op gewenste verbetering.

Cultuur is de som van al het gedrag binnen een team. Beïnvloed het gedrag en je beïnvloed de cultuur. Dus om zowel de herkomst als de mogelijke verbeterkansen in kaart te brengen is het zaak dat de diagnose zich ook richt op de belangrijkste ‘gedrags-vormende’ factoren binnen een bedrijf:

Leiderschap: hieronder vallen alle expliciete en impliciete boodschappen die het leiderschap verzendt, zowel via communicatie als gedrag. Wat krijgt prioriteit in tijden van druk? Wat wordt beloond, en wat wordt getolereerd? Maar ook: zijn er duidelijke statements over de missie en visie van het bedrijf? Zijn deze bekend en geïntegreerd in de dagelijkse praktijk?

Teamrituelen: dit gaat om de aanpak van alle terugkerende teamvormende activiteiten, zoals het proces van het werven en onboarden van nieuwe medewerkers, talentontwikkeling, en prestatiemanagement. Deze rituelen geven vorm aan hoe medewerkers zich gedragen en wat ze verwachten binnen de organisatie. Wie wordt er aangenomen (en wie niet)? Welke verwachtingen worden gesteld voor nieuwe teamleden? Zijn er heldere groeipaden voor getalenteerde medewerkers? Hoe worden de prestaties van individuele teamleden beoordeeld?

Beloning: belonen is stimuleren. Maar welk gedrag wordt beloond en hoe? Wordt er aangestuurd en afgerekend op individuele prestaties of op samenwerking? Beloont de werkgever initiatief en ondernemerschap of juist het halen van opgelegde doelen. En welk signaal geven de niet-financiële rewards & benefits over het gewenste gedrag?

Vorm: Omgaan met de discretie van een pre-deal context

In de oriënterende ‘pre-deal’ fase is het vaak niet mogelijk of wenselijk om de diagnose in volledige openheid uit te voeren. Maar dat hoeft geen belemmering te zijn. Allereerst is het niet per se ongebruikelijk dat werkgevers een analyse van hun cultuur uitvoeren en hoeft dat dus niet direct te leiden tot het vermoeden van een eventuele overname of fusie. Ten tweede: als het toch wenselijk is dat slechts een klein deel van het team betrokken is bij de analyse dan staat dat een grondige analyse nog steeds niet in de weg. Omdat een groot deel van de diagnose kan worden uitgevoerd door een externe expert die daarvoor niet met het hele team in gesprek hoeft.

Met het beoogde toekomstige culturele archetype als referentie kan een externe expert zijn analyse voor een groot deel baseren op een analyse van:

1. Helderheid van de doelstelling: in welke mate is het helder wat het bedrijf wilt bereiken, hoe het zich beoogd te onderscheiden van haar concurrentie en wat de strategische prioriteiten zijn.

2. Kwaliteit en gebruiken huidig leiderschap: Welke rol speelt het leiderschap in het vormgeven van de cultuur? Zijn er duidelijke culturele waarden? Worden deze consequent toegepast?

3. Kwaliteit & logica huidige team-processen: In welke mate versterken de dagelijkse rituelen en processen zoals aannamebeleid en talentontwikkeling de cultuur? Hoe goed sluiten ze aan bij het beoogde Culturele DNA?

4. Huidige beloning-strategie: in welke mate past de huidige beloning aanpak, zowel qua financiële incentives (salaris, bonussen, participatie) als qua non-financiële beloningen (groei en opleiding, welzijn, etc.) bij de toekomstige ambitie.

Een combinatie van een klein aantal kwalitatieve interviews met een analyse van bestaande documentatie op basis van een heldere briefing geeft een externe expert ruim voldoende basis om te komen tot een heldere analyse van de gap tussen de huidige cultuur en de doelcultuur.

Wrapping up:
Voor investeerders of kopers is een pre-deal culturele diagnose essentieel voor het maken van een geïnformeerde beslissing. Het geeft inzicht in de vraag of het huidige management en het team in staat zijn om de strategische doelen en waardecreatie van een bedrijf te realiseren. Daarnaast maakt het mogelijke culturele zwaktes zichtbaar die een obstakel kunnen vormen voor de beoogde samenwerking of integratie. En het geeft een gedeeld beeld op post-deal samen met het management gericht en op basis van concrete actiepunten samen door te bouwen aan een cultureel DNA dat de waardecreatie strategie maximaal ondersteunt.

OVER DE AUTEUR
Bart ter Steege is oprichter van SUMM. SUMM slaat de brug tussen groeistrategie en dagelijkse teamcultuur en helpt investeerders en ondernemingen die snelle organische groei doormaken of groeien door fusies bij het definiëren én implementeren van een consistent en missiegedreven Cultureel DNA. Dit doet SUMM door advies aan investeerders, begeleiding van leadershipteams, training van teamleden en de implementatie van tooling die ondernemingen in staat stelt hun teams te ontwikkelen in lijn met hun winnende culturele formule.