De cultuurfactor in M&A – deel 2: Cultuur volgt strategie

Dit artikel is een samenwerking met SUMM en onderdeel van de serie ‘De Cultuur-Factor in M&A’, waarin we inzoomen op de rol van cultuur voor succesvolle waardecreatie. We laten zien hoe investeerders stapsgewijs kunnen inzetten op cultuurontwikkeling in hun huidige en toekomstige portfoliobedrijven met een concrete en consistente methodiek.

Lees ook: Hoe private equity-bedrijven grip kunnen krijgen op de factor cultuur in M&A

Wat je groeistrategie ook is, ‘Culture eats strategy for breakfast’. En dus is voor elke groeistrategie het opbouwen van de juiste onderliggende teamcultuur van doorslaggevend belang.

Tegelijkertijd: one size fits none. Elke strategische keuze leidt tot een andere culturele aanpak. Juist in de context van een overname of een buy & build strategie hebben investeerders een belangrijke rol te vervullen om te zorgen dat de cultuur-factor niet ondergesneeuwd raakt in de hectiek van alledag – de juiste culturele benadering voor een onderneming? Integreer je de team processen volledig of laat je teams in autonomie opereren? Centraliseer je processen en team rituelen of niet? En welke best practices maak je leidend?

In dit tweede deel focussen we ons op hoe je zorgt dat je people en culture strategie een logische en consistente doorvertaling van je bedrijfsstrategie is. En daarmee daadwerkelijk in dienst van de beoogde waardecreatie wordt geïmplementeerd. We kijken onder meer naar de vraag in welke mate van culturele integratie gepast is, hoe je bepaald welk Cultureel DNA het beste past bij jouw beoogde groeistrategie en zou je zorgt dat dit cultureel DNA consistent wordt geïmplementeerd in de dagelijkse aansturing van de onderneming.

De overname: cultureel een uniek moment
Wanneer bedrijven organisch groeien, ontwikkelen hun team en teamcultuur zich vanzelf en op natuurlijke wijze in de loop van de tijd. In de context van M&A is alles anders: twee (of meer) teams en culturen, elk met hun eigen kenmerken, gedragingen en rituelen, worden samengebracht. Soms is er duidelijk één partij die fungeert als het platform en de ander als ‘add-on’. Soms zijn de bedrijven vergelijkbaar in grootte, soms niet. Soms bevinden ze zich in dezelfde markt, soms in totaal verschillende. Maar ongeacht de specifieke context: de culturele impact en daaruit voortkomende onduidelijkheid voor de betrokken teams is groot.

Vanaf het moment van de bekendmaking van de overname/fusie ontstaat er een -in cultureel opzicht- unieke fase. Enerzijds zijn er veel vragen en zorgen binnen het team: waar gaan we heen? Wat gaat er veranderen? Wat betekent dit voor mij? Vragen die helder en doortastend moeten worden geadresseerd omdat de zorgen in het team anders binnen de kortste keren een eigen leven gaan leiden.

Tegelijkertijd is een overname ook een unieke, eenmalige kans om de nieuwe beoogde cultuur te definiëren en nieuwe duidelijkheid te scheppen. Mits er al een heldere visie en cultuurstrategie bepaald is. De praktijk leert echter dat managementteams in deze fase druk bezig zijn met andere aandachtspunten en cultureel vaak achter de feiten aan lopen. Met als gevolg dat ze er zelden in slagen deze unieke mogelijkheid te verzilveren.

Hier hebben investeerders bij uitstek een rol te spelen: door managementteams te helpen helder te formuleren hoe ze ervoor kunnen zorgen dat het nieuw gevormde bedrijf intentioneel een cultuur ontwikkelt die daadwerkelijk in staat succesvol te zijn.

In drie keuzes naar een missie-gedreven en consistent toegepast Cultureel DNA
Een teamcultuur is een middel, de bedrijfsmissie is het doel. Althans, zo moet het zijn. Organisaties moeten hun cultuur definiëren en continu consistent vormgeven, zodat deze in lijn ligt met hun zakelijke doelen. Dit vraagt ten eerste om een heldere doelstelling: wat is onze beoogde positie in de markt en waarop willen we ons onderscheiden?

Vanuit die doelstelling kunnen de volgende drie keuzes gemaakt worden:

1: In welke mate moeten de teams cultureel worden geïntegreerd?

2: Welk type Cultureel DNA gaat ons in staat stellen onze doelen te realiseren?

3: Welke bijbehorende leiderschapsstijl, team rituals & beloningsstrategie gaan ons helpen om dat Culturele DNA te ontwikkelen?

Keuze #1: Is er wel één gedeelde cultuur nodig: oftewel, in welke mate moeten de teams cultureel worden geïntegreerd?
De eerste vraag die investeerders/management moeten beantwoorden is: in welke mate is de strategie gebaat bij het ontwikkelen van één gedeelde cultuur?

Veel bedrijven bestaan uit een mix van verschillende locaties, expertises en vaardigheden verspreid over de hele organisatie. Dit leidt vaak tot een hoge mate van autonomie voor afzonderlijke onderdelen, elk met hun eigen subcultuur. Is dat een slechte zaak? Die vraag is bijzonder relevant in de context van fusies en overnames, waarbij verschillende bedrijven worden samengevoegd tot één nieuwe entiteit en er een nieuwe gedeelde cultuur (of culturen) moet ontstaan.

Om de vraag te beantwoorden of al deze onderdelen van een bedrijf met elkaar verbonden moeten zijn door één centraal gedefinieerde cultuur, moeten we naar de bedrijfsstrategie kijken: is succes volledig afhankelijk van het delen van één centrale cultuur, of kunnen we ook succesvol zijn terwijl we het bestaan van bepaalde subculturen erkennen?

Grofweg valt er bij team fusies te kiezen uit drie fundamentele culturele benadering:

• Één centrale cultuur: Geschikt wanneer teams sterk moeten samenwerken en integratie essentieel is: alle medewerkers worden beschouwd als onderdeel van dezelfde cultuur, ongeacht expertise of locatie.

• Gescheiden culturen: wanneer de bedrijfsstrategie niet gericht is op het opbouwen van één centraal merk of identiteit maar autonome business units heeft waar samenwerking minder belangrijk is.

• Gekoppelde culturen: Een hybride aanpak waarin subculturen bestaan, maar enkel kernwaarden en team rituelen worden gedeeld om de samenwerking en operationele efficientie te verhogen.

Wat de meest passende benadering ook is: maak een zeer bewuste keuze en om de juiste, rationele reden. In de praktijk zijn management teams uit conflictmijdende overwegingen vaak geneigd om de rust te bewaren en vooral te communiceren dat er op cultureel vlak weinig zal veranderen. Maar zachte heelmeesters maken stinkende wonden en zijn bovendien niet geloofwaardig voor het team.

Veel beter is om vooraf een heldere benadering te kiezen, deze keuze vanaf de start helder (en herhaaldelijk) te communiceren en consistent koers te houden. Het is juist helderheid en eenduidigheid waar fuserende teams het meeste baat bij hebben en vastigheid aan zullen ontlenen.

Keuze #2 – Van bedrijfsstrategie naar beoogd Cultureel DNA: welk type Cultureel DNA gaat ons in staat stellen onze doelen te realiseren?

Zodra de mate van gewenste culturele integratie bewust is gemaakt is het tijd voor de volgende stap: bepalen welke type cultureel DNA optimaal geschikt zou zijn om de beoogde groeistrategie te realiseren. Dat start dus de missie van de onderneming: wat wil het bereiken en welk onderscheidend vermogen ten opzichte van andere aanbieders gaat de onderneming in staat stellen succesvol te zijn? Hoewel elke context en startpositie uniek is, zijn er vijf culturele archetypen die erg verhelderend zijn bij het definiëren van het beoogde culturele DNA.

Elk cultureel archetype produceert andere capaciteiten en ondersteunt daarmee een ander onderscheidend vermogen. En ieder archetype leidt tot andere klemtonen in beoogd leiderschap en team rituals. Geen bedrijf komt exact overeen met één archetype. Maar door te starten vanuit deze archetypes dwing je jezelf wel heldere keuzes te maken en de beoogde bedrijfsstrategie leidend te laten zijn in de formulering en doorlopende vorming van het beoogde culturele DNA.

Cultureel archetype #1: De Achievement-cultuur

Bedrijfsstrategie: Deze strategie richt zich op het verslaan van de concurrentie door voortdurend de prestaties te optimaliseren, betrouwbare doelstellingen te behalen, de beste kwaliteit te leveren en snel te handelen en beslissen.

Passend Cultureel Archetype: De Achievement-cultuur is gericht op hoge discipline, waarbij van individuen, teams en de organisatie wordt verwacht dat ze leveren wat ze beloven. Discipline en het nakomen van afspraken worden boven alles gewaardeerd. Openheid en transparantie zijn ook belangrijk, net als snelheid en focus. Bij het nemen van beslissingen verplicht iedereen zich tot de gemaakte keuzes en voelt iedereen zich eigenaar van die beslissingen.

Cultureel DNA: Verantwoordelijkheid, Kwaliteit, Directheid, Meritocratie en Transparantie

Voorbeelden: Netflix, General Electric, Toyota

Cultureel archetype #2: De Customer-centric cultuur

Bedrijfsstrategie: Deze strategie is gericht op het onderscheiden van de concurrentie door klanttevredenheid en -loyaliteit, met nadruk op klantservice, responsiviteit en ontzorging.

Passend Cultureel Archetype: In de Customer-Centric cultuur is een diepgaand begrip van de behoeften van klanten de basis voor alle beslissingen. Iedereen binnen de organisatie heeft kennis van klantwensen, er is grote waarde voor eenvoud en medewerkers krijgen de kans om tactische (klant)impact te maken.

Cultureel DNA: Klantobsessie, Empathie, Responsiviteit, Eenvoud, Continue verbetering

Voorbeelden: Zappos, Amazon, Ritz-Carlton.

Cultureel archetype #3: De Innovation Cultuur

Bedrijfsstrategie: Deze strategie draait om het vermogen om sneller en beter te innoveren dan de concurrentie en ze op die manier voor te zijn.

Passend Cultureel Archetype: In de Innovation cultuur is het hoofddoel het succesvol implementeren van nieuwe ideeën. Visierijk en onconventioneel denken, snel leren en risico’s durven nemen zijn belangrijke kenmerken. Er heerst een liefde voor ideeën en nieuwsgierigheid, en de organisatie kan goed omgaan met onzekerheden. Besluitvorming is gericht op het navigeren door onbekend terrein.

Cultureel DNA: Creativiteit, Samenwerking, Lef, Nieuwsgierigheid, Aanpassingsvermogen.

Voorbeelden: Apple, SpaceX, Spotify

Cultureel archetype #4: De One-team-cultuur

Bedrijfsstrategie: Deze strategie vertrouwt op een naadloze klantervaring, succesvolle samenwerking tussen teams en het realiseren van organisatorische synergieën.

Passend Cultureel Archetype: In de One-team cultuur is effectieve samenwerking tussen teams het hoogste doel. Iedereen wordt aangemoedigd om bij beslissingen het grotere geheel in gedachten te houden. Processen en disciplines worden gedeeld, rollen zijn duidelijk gedefinieerd en solidariteit binnen het team wordt gewaarborgd zodra een beslissing is genomen.

Cultureel DNA: Samenwerking, Vertrouwen, Transparantie, Synergie, Empowerment

Voorbeelden: Microsoft, Salesforce

Cultureel archetype #5: De Greater Good-cultuur

Bedrijfsstrategie: Deze strategie combineert de behoeften van belanghebbenden met sociale verantwoordelijkheden, zoals milieu, burgerschap en duurzaamheid. Het richt zich op een bredere verantwoordelijkheid naar de gemeenschap.

Passend Cultureel Archetype: Deze Greater-Good cultuur is gedreven door de missie om de wereld te transformeren en houdt vast aan bepaalde waarden. Van medewerkers wordt verwacht dat zij bijdragen aan het welzijn van de bredere gemeenschap en handelen in dienst van verantwoordelijkheden die verder reiken dan alleen hun klanten.

Cultureel DNA: Sociale verantwoordelijkheid, Transparantie, Integriteit, Duurzaamheid

Voorbeelden: Patagonia, TOMS Shoes

Om te bepalen welk cultuurtype het beste bij jouw bedrijf past, is het belangrijk om jezelf de cruciale vraag te stellen: Wat is ons doel en hoe proberen we onze concurrentie voor te blijven? Door deze vraag te beantwoorden krijg je al snel een helder inzicht over welk type cultuur je het beste gaat helpen succesvol te zijn en hoe dit type cultuur concreet vorm te geven.

Keuze #3: Welke leiderschapsstijl, team rituals & beloningsstrategie gaan ons helpen het Culturele DNA te ontwikkelen en toe te passen?
Cultuur is de som van al het dagelijkse gedrag binnen het team. Dus om als team het gewenste Culturele DNA te ontwikkelen is het zaak als werkgever het beoogde Culturele DNA consistent leidend te laten zijn. Door het consequent te implementeren in alle belangrijke gedragsbeïnvloedende factoren zoals leiderschap, team-vormende rituelen (denk aan talentwerving, onboarding en performance management) en beloning.

De drie voornaamste cultuurbepalende factoren binnen een bedrijf zijn leiderschapsstijl, de invulling van de team rituelen en de inrichting van beloningsbeleid. Door deze middelen consequent toe te passen, kunnen leidinggevende teams op een consistente en effectieve manier het gewenste gedrag stimuleren dat de beoogde cultuur bevordert.

Eenduidigheid is hierin de sleutel. En het mooie is: met de keuze van een beoogd cultureel archetype kies je impliciet ook direct voor het daarbij passende type leiderschap, invulling van de teamvormende rituelen en een basis voor een passende beloningsstrategie.

Cultureel archetype #1: De Achievement-cultuur

Leiderschap: Leiders benadrukken verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Vergaderingen zijn gericht op targets en voortgang, en fouten worden openlijk gedeeld. Bij ondermaatse prestaties wordt snel ingegrepen. Vergaderingen eindigen altijd met concrete acties.

Team rituelen: Team rituelen draaien om hoge standaarden en toewijding. Er is een ‘work hard, play hard’-mentaliteit, met duidelijke richtlijnen. Mentoring is hiërarchisch en intensief, en prestaties zijn sterk gekoppeld aan beloningen.

Incentives: Gefocust op het prikkelen en belonen van individuen die resultaten behalen en het bedrijf naar ambitieuze doelen sturen.

Cultureel archetype #2: De Customer-centric cultuur

Leiderschap: Leiders richten zich op klantervaring en integreren klantbehoeften in besluiten. Uitzonderlijke ervaringen worden gevierd en dienen als inspiratie.

Team rituelen: Team rituelen betrekken medewerkers actief bij klantstrategieën. Onboarding bevat klantgerichte trainingen, klantbezoeken en functiewisselingen. Klanttevredenheid en feedback staan centraal.

Incentives: Beloningen zijn gekoppeld aan klanttevredenheid, met bijvoorbeeld prestatiebeloningen en teambonussen voor uitzonderlijke klantimpact.

Cultureel archetype #3: De Innovation Cultuur

Leiderschap: Leiders inspireren teamleden om creatief te denken, risico’s te nemen en de status-quo uit te dagen. Experimenten en innovatieve projecten worden gestimuleerd. Teamleden krijgen gedelegeerde autoriteit voor zelfstandige beslissingen.

Team rituelen: Team rituelen bevorderen innovatie door initiatief en samenwerking. Nieuwe medewerkers starten pilotprojecten. Mentoring en cross-functionele samenwerking versterken kennisdeling en talentontwikkeling.

Incentives: Het beloningsbeleid is gericht op de langetermijnwaarde van innovatie en baanbrekende bijdragen.

Cultureel archetype #4: De One-team cultuur

Leiderschap: Leiders bevorderen samenwerking, transparante communicatie en een cultuur van vertrouwen. Ze zorgen dat teamleden zich betrokken voelen en stimuleren kennisdeling.

Team rituelen: Team rituelen versterken saamhorigheid via onboarding, mentorschap en rotaties. Beloningen waarderen onderlinge steun en gezamenlijk succes.

Incentives: Het beleid is gericht op het belonen van collectieve prestaties en het stimuleren van samenwerking en transparantie.

Cultureel archetype #5: De Greater Good-cultuur

Leiderschap: Leiders versterken betrokkenheid bij de missie en hanteren hoge ethische normen. Ze motiveren teamleden om bij te dragen aan maatschappelijke en ecologische impact.

Team rituelen: Team rituelen richten zich op verbinding met de missie. Onboarding stimuleert persoonlijke ontwikkeling en vrijwilligerswerk. Bedrijfsevenementen en community-initiatieven benadrukken maatschappelijke toewijding.

Incentives: Het beloningsbeleid weerspiegelt zowel financieel succes als vooruitgang op maatschappelijke of klimaatdoelen.

Wrapping up:
M&A en cultuur blijken in de praktijk niet altijd hand in hand te gaan, met alle risico’s van dien. Het tijdig en concreet formuleren van een cultuurstrategie kan PE-bedrijven helpen grip te krijgen en om culturele risico’s rondom integratie te managen. Kies op basis van je bedrijfsstrategie (en idealiter een culturele diagnose) een culturele strategie die past bij de strategische ambitie. Maak deze keuze bewust, expliciet en tijdig, en communiceer deze duidelijk aan alle betrokkenen. Leg uit waarom en hoe deze strategie is gekozen en committeer je eraan.

Zorg vervolgens dat de beoogde bedrijfsstrategie en het onderscheidend vermogen leidend zijn in het bewust kiezen voor een gewenst Cultureel DNA. Culturele archetypes zijn nuttige hulpmiddelen om deze ambitie consequent door te vertalen naar passend leiderschap, teamprocessen en beloningsbeleid. Zodat het niet blijft bij slechts een ambitie maar dat het gewenste Cultureel DNA ook echt gevormd wordt.

OVER DE AUTEUR
Bart ter Steege is oprichter van SUMM. SUMM slaat de brug tussen groeistrategie en dagelijkse teamcultuur en helpt investeerders en ondernemingen die snelle organische groei doormaken of groeien door fusies bij het definiëren én implementeren van een consistent en missiegedreven Cultureel DNA. Dit doet SUMM door advies aan investeerders, begeleiding van leadershipteams, training van teamleden en de implementatie van tooling die ondernemingen in staat stelt hun teams te ontwikkelen in lijn met hun winnende culturele formule.