De cultuurfactor in M&A – deel 5: Cultuur implementatie: van papier naar praktijk

Dit artikel is het sluitstuk van de serie ‘De Cultuurfactor in M&A’, geschreven in samenwerking met SUMM voor investeerders, adviseurs en dealmakers die cultuur als doorslaggevend bouwblok voor succesvolle waardecreatie beschouwen. In de vorige delen onderzochten we hoe cultuur waarde creëert (deel 1), hoe je de juiste cultuur strategie formuleert (deel 2), hoe je pre-deal grip krijgt op culturele fit (deel 3), en hoe je na de deal een krachtig Cultureel DNA definieert en eigenaarschap organiseert (deel 4).

Cultuur is geen poster aan de muur. Geen mooie woorden in een PowerPoint. Als investeerder wil je dat cultuur een strategisch instrument wordt. Een vliegwiel voor executiekracht, talentretentie en klantvertrouwen.

Maar hoe zorg je ervoor dat het gewenste Cultureel DNA ook echt landt – zodanig dat het sturing geeft aan dagelijks gedrag, keuzes en prestaties? Dat vraagt om meer dan één inspirerende townhall. Dat vraagt om consistente implementatie. Want cultuur wordt niet gevormd in beleid, maar in hoe leiders zich gedragen, hoe teams zich ontwikkelen, en in wat er beloond wordt. Dáár wordt cultuur zichtbaar en voelbaar.

In dit laatste deel beantwoorden we de meest praktische – en misschien wel belangrijkste – vraag: Hoe implementeer je dat gewenste Culturele DNA in de dagelijkse praktijk van een portfolio onderneming?

Cultuur is gedrag – en gedrag is beïnvloedbaar
Bij een overname, carve-out of buy & build ontstaat een zeldzaam resetmoment: de kans om opnieuw te definiëren wie je als organisatie wil zijn – en welk gedrag daarbij hoort.

Maar in de praktijk raakt het onderwerp vaak ondergesneeuwd. En als cultuur wél op de agenda staat, blijft het vaak bij het formuleren van een missie of waarden. Een prima begin. Maar zonder vertaling naar gedrag, aansturing en beloning blijft het vrijblijvend.

Een effectieve implementatie vraagt om drie duidelijke stappen:

1. Definieer de business missie: Formuleer compact en extreem helder wat het -nieuwe- gedeelde doel is: wat willen we bereiken en wat is ons onderscheidend vermogen dat ons gaat helpen dat doel te realiseren?

2. Formuleer het gewenste Culturele DNA: welk gedrag helpt dit team om die missie waar te maken?

3. Embed dit DNA in de praktijk: zo ontwikkelen we samen de beoogde cultuur door te zorgen dat ons gewenste Culturele DNA leidend is in onze dagelijkse aansturing, hoe we ons team doorontwikkelen en hoe/wie we belonen.

Verreweg de meeste management teams zullen, zeker in de context van een fusie of overname, worden overladen met werk. Daardoor slaagt het beperkt om het thema cultuur de focus te geven die het verdient, laat staan een duidelijke route voor ogen te hebben om de beoogde cultuur krachtig en consistent in te bedden.

Juist hier komt de rol van de investeerder naar voren. Niet om zelf de leiding te nemen in het formuleren van het gewenste Culturele DNA of om zorg te dragen voor een gerichte implementatie – dat is aan het management. Maar wel om ervoor te zorgen dat het team deze drie stappen niet overslaat en door handvatten te bieden. Want hoewel elk Cultureel DNA uniek is, de juiste route naar een effectieve en duurzame implementatie is dat niet.

Cultuur is de optelsom van al het gedrag binnen een team. Voor investeerders is dat goed nieuws. Want gedrag is stuurbaar en dus is de cultuur dat ook – mits je alle gedragsvormende factoren bewust en consistent inricht in dienst van het beoogde Culturele DNA.

Laten we kijken naar de drie belangrijkste gedragsbepalende factoren binnen een onderneming en hoe deze 3 factoren onderling verbonden zijn En naar hoe deze in te richten in dienst van een gewenst Cultureel DNA:

Gedragsbepalende factor #1: Leadership

In elk team geldt: Mensen kijken naar wat de leiders doen. Wat je ook zegt na te streven als onderneming: als het leiderschap in dagelijks gedrag een bepaalde koers laat zien, is iedereen geneigd om diezelfde kant op te gaan. Leiderschapsgedrag is daarmee de meest directe én meest zichtbare beïnvloeders van gedrag in een team of organisatie. En daarmee bepalend voor het Culturele DNA van het bedrijf.

Van strategie naar leiderschapsstijl
Vaak is de leiderschapsstijl in bedrijven het gevolg van wie -toevallig- de leiding heeft? Bij uitstek een fusie/overname is het moment bewust te kiezen welk type leiderschap ideaal zou passen bij een beoogd onderscheidend vermogen van de onderneming. Twee voorbeelden:

Leunt jullie bedrijfsstrategie op jullie vermogen de concurrentie voor te blijven op basis van jullie snelheid en doortastendheid dan hoort daar een Achievement cultuur bij. Dat betekent een leiderschapsstijl waarin bovenal actief wordt gestuurd op persoonlijke verantwoordelijkheid. Dat zie je terug in de stevige discussies die voor besluitvorming worden aangemoedigd, een zeer heldere en open communicatiestijl, vergaderingen die strak worden geleid en in het feit dat non-prestatie direct en consequent wordt aangepakt.

Leunt jullie bedrijfsstrategie juist op jullie vermogen synergieën te creëren tussen verschillende bedrijfsonderdelen dan past daar een One Team cultuur bij. Dat archetype is juist gebaat bij een leiderschapsstijl die duidelijk maakt dat teamsucces boven individuele prestaties gaat. Leiders zetten daarom vol in op samenwerking en inclusiviteit. Dat zie je terug in het actief bevorderen van teamwork, het betrekken van brede groepen bij besluitvorming, het opbouwen van vertrouwen binnen teams en het consequent centraal stellen van gezamenlijke successen.

Wat vraagt dit van leiders?

Bewustwording: allereerst moeten leiders zich bewust zijn van hun rol en enorme impact op de cultuur van de onderneming. Welke impact maak je als leider? Welke boodschap willen we afgeven? Past ons gedrag wel bij het gewenste DNA?

Consistent gedrag: vanuit bewustwording moet actie volgen. Leiders moeten het gewenste DNA voorleven, ook (juist) onder druk. Dat betekent: keuzes maken die in lijn zijn met de cultuur, ook als dat ongemakkelijk is.

Culturele messaging: leiders moeten regelmatig, expliciet en herhaaldelijk refereren aan de culturele principes in communicatie, besluitvorming en overlegstructuren. En anderen verantwoordelijk houden voor hun gedrag.

Hoe faciliteer je dit als investeerder?

Zet cultuur op de agenda: Niet als laatste agendapunt, maar als strategisch gesprek: waar willen we heen, wat werkt, waar knelt het, welk gedrag zien we ontstaan?

Organiseer begeleiding: Zorg dat leiders worden getraind in cultural leadership: hoe stuur je met gedrag, hoe geef je betekenis aan cultuur, hoe blijf je geloofwaardig?

Bied structuur: Werk met formats of check-ins waarin leiders expliciet reflecteren op de consistente implementatie van het gewenste Culturele DNA

Gedragsbepalende factor #2: Doorlopende teamontwikkeling

Zowel het dagelijks gedrag als de daadwerkelijke teamsamenstelling ontwikkelen zich doorlopend en beïnvloeden elkaar constant. Elke cultuur is dynamisch en wordt sterk gevormd door wie je toelaat tot de groep, welke verwachtingen je creëert bij binnenkomst en door wie je belangrijk maakt binnen de groep. Kortom: stuur gericht op het gewenste DNA in alle teamvormende beslissingen en je ontwikkelt daadwerkelijk het team dat optimaal aansluit bij je beoogde cultuur. Over welke keuzes hebben we het dan?

Werving & onboarding: hoe trek je kandidaten aan? Wie selecteer je en op basis van welke eigenschappen? Hoe betrek je het team in deze keuzes?

Employee onboarding: hoe heet je nieuwe collega’s welkom? Welke verwachting creëer je in de eerste weken?

Performance management: Wat wordt besproken in voortgangsgesprekken? Hoe maak je het team accountable voor (cultureel) gedrag? Hoe zorg je dat de juiste mensen belangrijker worden binnen het team en dat degene die niet bijdragen aan de gewenste cultuur wordt gevraagd te vertrekken?

Hoe help je als investeerder?

Vraag actief naar teamprocessen: maak het leiderschap bewust van de noodzaak tot consistente, cultuur gedreven team processen. Wat is de wervingsstrategie om cultureel passende kandidaten aan te trekken? Hoe werkt de kandidaatselectie? Hoe ziet onboarding eruit?

Koppel team rituelen aan KPI’s: Bijvoorbeeld: wervingskosten, aantal mis-hires, talent retentie, interne successie, etc etc. Door deze indicatoren op te nemen in de rapportage maak je de culturele performance concreet en meetbaar.

Zet aan tot gebruik van bewezen formats en tooling: laat de onderneming vooral niet het wiel uit vinden en ondersteun de implementatie van bewezen methodieken en tooling. Dat scheelt tijd, bevordert consistentie en maakt rapportage en sturen vele malen gemakkelijker.

Gedragsbepalende factor #3: Beloning

Gedrag dat je beloont, groeit. Elke organisatie beloont gedrag – bewust of onbewust. En juist daarin ontstaat geregeld een mismatch tussen het beoogde Cultureel DNA en de praktijk. De vraag is dus: hoe ontwerpen we een beloningsstrategie die optimaal richting geeft aan ons beoogde Culturele DNA?

Align het beloningsysteem met het beoogde Cultureel DNA: vraagt de strategie vooral om samenwerking, kan dan liever voor een winstdeling dan voor individuele bonussen. Willen we innovatie belangrijk maken: reken mensen dan niet alleen af op de korte termijn maar beloon initiatieven die mogelijk waarde creëren op de langere termijn. Enzovoorts….

Maak expliciet welk gedrag je wilt versterken: beloon niet alleen wat er wordt bereikt, maar ook hoe dat gebeurt. En zorg dat deze criteria daadwerkelijk centraal staan in het beoordelingssysteem zodat het ook effect heeft op de daadwerkelijke beloning.

Combineer vormen van beloning: belonen gaat om meer dan alleen geld. Zeker: een passend salaris model, mogelijk aangevuld met flexibele financiële prikkels als bonussen, winstdelingen en participatiemogelijkheden- vormen de basis. Maar ook erkenning, grotere invloed, meer autonomie en persoonlijk groeiperspectief zijn uiterst effectieve factoren om gewenst gedrag te stimuleren en belonen.

Rol van de investeerder:

Toets bestaande aanpak: werp een kritische blik op de huidige beloningsstrategie. Welke impliciete signalen geeft de huidige aanpak aan medewerkers? Staat de belonings-logica ze in dienst van het gewenste Culturele DNA? Wordt het consistent toegepast?

Geef toegang tot best practices: biedt management teams toegang tot externe expertise en laat zien hoe beloningsstructuren in andere (portfolio) bedrijven / bedrijven zijn ingericht.

Stuur aan op consistente toepassing: hou het management team verantwoordelijk voor de consistente toepassing van de gekozen beloningsstrategie.

Cultuur = de som van het gedrag.

Een goed gedefinieerd Cultureel DNA is een mooi begin. Maar cultuur wordt uiteindelijk bepaald door wat mensen elke dag doen. Door hoe ze met elkaar werken, beslissen, leidinggeven en leren. Daar – in het gedrag – ligt de sleutel tot succesvolle cultuur implementatie.

Veel investeerders zullen geneigd zijn de implementatie volledig over te laten aan het leiderschap van de onderneming. En dat is zonde want juist als investeerder kan je hierin een doorslaggevende rol pakken, zowel als de adviseur met overzicht als de hoeder die zorgt dat het thema cultuur niet bedolven raakt in de waan van de dag. Want zonder consistente implementatie blijft cultuur een ambitie. Met de juiste uitvoering wordt het een vliegwiel voor succesvolle waardecreatie.

OVER DE AUTEUR
Bart ter Steege is oprichter van SUMM. SUMM slaat de brug tussen groeistrategie en dagelijkse teamcultuur en helpt investeerders en ondernemingen die snelle organische groei doormaken of groeien door fusies bij het definiëren én implementeren van een consistent en missiegedreven Cultureel DNA. Dit doet SUMM door advies aan investeerders, begeleiding van leadershipteams, training van teamleden en de implementatie van tooling die ondernemingen in staat stelt hun teams te ontwikkelen in lijn met hun winnende culturele formule.