Corporate Growth Summit 2015: Ondernemerschap versus control

Hoofdredacteur van de M&A Community Ruben Munsterman trapte af met de vraag hoeveel van de bedrijven uit de Fortune 500 uit 1955 nog steeds in de lijst van grootste bedrijven staan. "Slechts 61 van deze bedrijven zijn 60 jaar later nog steeds in deze ranglijst te vinden. Dat betekent dat ruim 80% sindsien uit de lijst is verdwenen, failliet is gegaan of door een ander bedrijf is opgeslokt."

 

—-> Bekijk hier de foto’s

—-> Bezoek de volgende events

 

Dat bedrijven opkomen en weer verdwijnen doordat ze worden ingehaald door innovatievere partijen is niets nieuws. De welbekende Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter muntte hiervoor ooit de term creatieve destructie. Inmiddels is creatieve destructie verdrongen door het buzzwoord ‘disruptie’. Naar verwachting is 40 procent van de huidige bedrijven in de Fortune 500 over 10 jaar uit de lijst verdwenen. Kortom, disruptie is qua snelheid de overtreffende trap van creatieve destructie.

Het thema van het Corporate Growth Summit borduurde voort op de CFO Day van afgelopen juni, legt CFO Community Manager Kevin Mottard uit. Destijds passeerden vragen als, hoe kun je je aanpassen aan exponentiële groei? En hoe kun je succesvol blijven in tijden van grote veranderingen?, de revue.  

De eerste keynote spreker was Thomas Blekman, Clinical Professor aan het Erasmus Center for Entrepreneurship. Ondanks zijn academische titel was Blekman niet van plan college te geven, maar hoopte hij een interactief entrepreneurial leadership assessment weg te geven. De professor verwees aan het begin van zijn presentatie naar de Troonrede waar de optimistische boodschap van economisch herstel aan het volk werd meegegeven.

 

“Maar is er fundamenteel iets gewijzigd sinds de crisis? Staan we heel ergens anders dan in 2008?”, vroeg  Blekman aan de zaal. In ieder geval bleek uit zijn presentatie dat grote bedrijven tegenwoordig niet meer de meest winstgevende bedrijven zijn. Het opschalen kost tijd en inspanning. Tijd die steeds minder voorradig is. Omdat innovaties steeds sneller en heviger zijn neemt de levenscyclus van bedrijven af. Volgens Blekman wordt er veel schaal gekocht om aan de verwachtingen van de beurs te voldoen. Groei en innovatie zijn in de optiek van de academicus echter niet op dezelfde manier aan te sturen als de bestaande organisatie. In een wereld die VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambigious) is kun je niet vertrouwen op vaste patronen.

 

 

Op basis van wetenschappelijk onderzoek houdt Blekman zijn zaal voor dat er vijf Effectuation-principes zijn die succesvolle ondernemers gemeenschappelijk hebben. Enkele van de lessen waren dat succesvolle ondernemers werken vanuit de beschikbare middelen, dat zij kleine stappen zetten en goed samenwerken. Vervolgens kreeg de zaal een fragment uit de Britse versie van Dragons’ Den –  het Idols voor ondernemers op zoek naar een investeerder –  te zien.

 

Een ietwat sullig Engels echtpaar vroeg de jury/investeerders om 100.000 pond voor hun ‘Magic Whiteboard’. De pitch van het echtpaar werd enkele malen onderbroken door Blekman. De zaal mocht in twee- of drietallen bepalen of zij op basis van de gegeven informatie zouden investeren, aanvullende vragen zouden stellen of weg zouden lopen van de onderhandelingstafel. Veel aanwezigen besloten aanvullende vragen te stellen over het product of de voorgespiegelde financiële projectie. 

Op basis van de presentatie van Blekman in het algemeen en het item uit Dragons’ Den in het bijzonder ging een panel van Rene Frijters (mede-oprichter KNAB Bank), Sjoerd Leemhuis (mede-oprichter Owlin), Arnoud Haverlag (mede-oprichter Disrupted vc) en Menno van Leeuwen (Head of Focus Team Innovation Centre ABN AMRO) in discussie. Waar de zaal gedurende de pitch vooral oog had voor het product en de voorgehouden omzet, bleek het panel vooral geïnteresseerd in de persoonlijke samenwerking met de pitchende ondernemers. Zij wezen op de weinig energieke houding van het pitchende stel en het belang van goede persoonlijke relaties.

 

Het panel ging kort in op de vraag wat corporates van start-ups kunnen leren en andersom. Haverlag concludeerde dat corporates sterk zijn in het opschalen van goede ideeën, maar qua mindset nooit een start-up kunnen worden. Volgens Leemhuis begrijpen corporates niet dat start-ups na 1 of 2 korte besprekingen kunnen besluiten om iets te gaan doen. Binnen grotere organisaties ziet hij genoeg ondernemend talent. Helaas worden deze talenten vaak afgeremd door (de mening van) HIPPO’s (highest person paid opinion). Frijters voegt toe dat inspireren en het ruimte geven voor nieuwe ideeën cruciaal is binnen een organisatie.

 

Kort voor de pauze trok KPMG-partner Danny Bosker enkele parallellen met de rallywereld waarin de samenwerking ook cruciaal is. Zowel binnen het ondernemen als in het rallyrijden is het niet alleen een kwestie van zoveel mogelijk  gas geven, maar ook op de juiste momenten remmen. 

In de luxueuze PR Zaal werd het podium na de pauze vrijgemaakt voor oprichters van beloftevolle start-ups die hun succesverhalen mochten toelichten. Mathijs Kossen, mede-oprichter van Leapfrog, benadrukte voornamelijk het verschil in snelheid tussen corporates en start-ups. Na levering van een machine aan een klant ging Leapfrog mee met de klant om te kijken hoe hij de geleverde machine gebruikte. De klantwensen die zij tijdens deze bezoeken opmerkten werden direct vertaald naar features in de machine.

 

Floyd Sijmons van Helplinq legde uit dat zijn start-up inspeelt op maatschappelijke veranderingen. Veel oud-medewerkers van de Thuiszorg die hun baan zijn verloren kunnen aan de slag via het platform dat bemiddelt in huishoudelijke hulpen. Hierbij boort het bedrijf een nieuwe markt aan, 89 procent van de klanten had nooit eerder een huishoudelijke hulp.

 

Ernesto Spruyt van Mobbr wees erop dat veel ideeën schaalbaarder worden wanneer je de controle uit handen geeft. Als voorbeeld noemt hij Apple dat besloot met de Apple Store een platform te creëren in plaats van zelf apps te ontwikkelen. Volgens Don Ritzen van start-up-ondersteuner Rockstart Accelerator is het belangrijk dat er ruimte voor falen is. Jonge mensen (onder de dertig) op belangrijke posities en de ruimte om ‘screw-ups’  te maken zouden onmisbaar in het recept voor succes zijn. 

Na een tweede pauze waren er naast het hoofdprogramma twee roundtables die alleen op uitnodiging bijgewoond konden worden. Tijdens de ene sessie, georganiseerd door CFO/CIO Ernst de Kuiper van Euretco, gingen deelnemers onder moderator Matthijs Ingen-Housz in op de vraag of private equity nu de vriend of vijand is van disruptieve bedrijven. Bij de andere roundtable door Bob van Ierland van PostNL stond de vraag centraal of gevestigde partijen er goed aan doen om disruptors te kopen. En zoja, hoe zij kunnen bepalen welke disruptors gekocht dienen te worden. 

 

Peter Clausman, oprichter van de School of Mavericks, vroeg het publiek of zij een Maverick dan wel een killer van Mavericks waren. Een Maverick is iemand die waarneemt dat de buitenwereld snel verandert, dat er iets moet gebeuren en hiervoor ook de verantwoordelijkheid op zich wil nemen. Clausman liet een trits beroepen voorbijkomen die in de komende jaren door voortschrijdende technologieën kunnen veranderen of zelfs uitsterven.

 

 

Dat zelfs een beroepsgroep als de advocatuur kan verdwijnen werd door een enkeling met een mengeling van ongeloof en ongemak ontvangen. Na de theorie achtte Clausman het tijd voor een interactief gedeelte dat begon met een ouderwets spelletje boter-kaas-en-eieren. In navolging van de standaardvariant kreeg de zaal een nieuwe variant mee met andere doelen en andere regels. De hoeveelheid regels en complexiteit werd langzaam opgevoerd. Na een weifelende start ontstond er een levendige discussie en werd de zaal langzaam, maar zeker, succesvol tot samenwerken gedwongen.

Pieter de Jong, managing director van 3i, liet daarna zijn licht schijnen over de verhouding tussen private equity en disruptieve bedrijven. Aan de hand van een artikel op The Drum onderscheidde De Jong zes typen disruptors. Vervolgens ging hij kort in op het disruptieve karakter van diverse deelnemingen van 3i, zoals Basic Fit en Action. 

 

 

 

 

Tenslotte gingen Ilonka Jankovich (Randstad Innovation Fund), Sake Bosch (Prime Ventures) en Tibor Leeuwenburgh (Aegon) in gesprek over hoe corporates ervoor kunnen zorgen dat zij disruptors aan zich kunnen binden. Jankovich geeft aan dat Randstad met het fonds een focus heeft op bedrijven die op technologie gebaseerde oplossingen aanbieden.

 

Zowel Jankovich als Leeuwenburgh gaven aan dat er naast strategische samenwerking met (nog) kleine disruptors ook volop aan innovatie binnen de eigen organisatie wordt gewerkt. Bosch kijkt als investeerder pur sang naar het groeipotentieel en is niet op zoek naar een strategische fit. Als investeerder moet je opkijken tegen de ondernemer, stelt Bosch. Een hiërarchische houding, zoals deze vaak bij corporates te vinden is, werkt averechts voor de ondernemende geest. Het panel concludeert eensgezind dat investeerders voornamelijk een coachende rol moeten hebben bij start-ups. 

Na deze eensluidende conclusie en slotwoorden van Ruben Munsterman en Kevin Mottard kon er nagepraat worden onder het genot van een borrel. Een gebruik dat vooralsnog – gelukkig – niet ten prooi is gevallen aan disruptie.

 

— 

 

Het Corporate Growth Summit was exclusief toegankelijk voor leden van de M&A Community en CFO Community. Wilt u de volgende keer ook dergelijke kennis- en netwerkbijeenkomsten bijwonen? Word dan nu lid.  

 

Nieuwe leden van de M&A Community (MenA.nl) ontvangen een gratis toegangskaart (t.w.v. 250 euro) voor het galafeest na afloop van de awardceremonie. Plus: u ontvangt gratis een luxe strik van Gallery Tailors. Word dus lid en bezoek kosteloos het feest.