Corporate Growth Summit 2014: Ruim 230 topondernemers en financiers delen knowhow over groei

Bekijk hier de foto’s van Corporate Growth Summit 2014.

Bekijk hier alle evenementen van de M&A Community.

Lid worden van de M&A Community? Meld u hier aanen profiteer van talrijke privileges.

Nederlandse bedrijven worden links en rechts ingehaald door internationale concurrenten. Een kleine thuismarkt, stagnerende economie en een gebrek aan technici remmen de groei van bedrijven. Toch zijn er slimme CEO’s, ondernemers en investeerders die hun bedrijven snel laten groeien. Zij deelden hun kennis tijdens het Corporate Growth Summit bij KPMG op woensdag 10 september, georganiseerd door de M&A en CFO Communities van Alex van Groningen.

Het begint letterlijk bij de start. Rockstart is een Amsterdams bedrijf dat start-ups verder helpt middels knowhow, acceleration en netwerken. Algemeen directeur Don Ritzen komt in een t-shirt het podium op, trouw aan de doelgroep waar hij een diepe passie voor koestert. Jonge, ambitieuze ondernemers die geen cent hebben, maar wel dromen en plannen hebben die de wereld kunnen veranderen.

Er is een duidelijke toename in start-ups wereldwijd, aldus Ritzen. Ruim 450 miljoen ondernemers zijn momenteel bezig bedrijven te beginnen. Dat komt vooral door de dalende kosten van computing en de kansen die dat biedt. Het wordt steeds makkelijker om op low cost wijze schaalbare internet-start-ups te beginnen.

De strategische voordelen die start-ups hebben ten opzichte van grote corporates zijn helder; ze zijn sneller, innovatiever, geekier en ze hebben een DNA voor verandering. Die eigenschappen stellen ze in staat het gevestigde bedrijven zeer lastig te maken. Volgens Ritzen kunnen bedrijven in alle sectoren hun borst nat maken, ook in meer traditionele sectoren als financiële dienstverlening. Zo maakt de Amerikaanse start-up Wealthfront momenteel het leven zuur van wealth managers door hun torenhoge fees overbodig te maken.

Wat moeten grotere organisaties en hun CFO’s met deze kennis? Zich voorbereiden op disruptieve concurrenten uiteraard, maar ook werken aan hun eigen innovatieve vermogen. Je kunt veelbelovende start-ups acquireren. In dit geval is timing cruciaal, ook voor de prijs. Je kunt ook zelf beginnen met interne start-ups, maar dit is vaak zeer gecompliceerd in grotere organisaties, omdat allerlei belemmeringen zich zullen opwerpen.

De belangrijkste les is om te beginnen aan het einde van je business, zodat je je eigen ‘bread & butter’ ongemoeid laat. Zet niet alles op één project, maar begin verschillende kleine projecten. De CFO kan hierbij optreden als Venture Capitalist, die de start-up projecten anders behandeld als de ‘business as usual’. Tot slot, haal ondernemers in huis als adviseurs van de board. General Electric heeft anderhalf jaar lang Eric Ries, één van de grootste start-up denkers, in huis gehaald om ze te adviseren over hoe ze hun bedrijf moesten transformeren. GE is er ondanks de gigantische grootte in geslaagd innovatief te blijven.

Nu de start-ups behandeld zijn, is het tijd voor één van de belangrijkste fundamenten van groei: financiering. In een paneldiscussie bespreken bestuurders van bedrijven die op verschillende wijze gefinancierd zijn de mogelijkheden.

Welke financieringsstructuur werkt het beste? Volgens Huub van Rozendaal, CFO van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro is er niet één magische formule voor. ‘Niet ieder beursgenoteerd bedrijf slaagt er goed in de lange termijn horizon te bewaken. Daar tegenover staan familiebedrijven, die vaak in de ban zijn van mooie ideeën en dan soms vergeten dat er morgen ook geld binnen moet komen. Wij weten goed de balans tussen de korte en lange termijn te vinden en die balans maakt ons succesvol.’

Iedere structuur heeft voor- en nadelen. Wat Marc van Gelder (vml CEO Mediq) aanspreekt aan private equity is dat het heel rationeel is. ‘Je weet dat er een middellange termijn aan een participatie zit, maar zeker in het begin kun je toch flink investeren.’ Maxeda, het moederbedrijf van onder meer de Bijenkorf, heeft tien jaar geleden de beurs verlaten en is enorm getransformeerd sindsdien. Volgens Van Gelder was dat in de oude situatie nooit gelukt. ‘Ook voor Action werkt private equity erg goed, dat is een enorm groeiverhaal geworden. Maar private equity is wel erg shareholder gericht, en in Nederland hebben we het stakeholder model. Het is belangrijk om dat niet te vergeten. In wat voor structuur je ook zit, goede governance is altijd erg belangrijk.’

Hoe kijken de bestuurders aan tegen crowdfunding, de nieuwste financieringsvorm waarover zo veel te doen is? Van Rozendaal denkt niet het veel nieuws onder de zon is, het gaat bij crowdfunding vooral om de sympathie voor het idee. ‘Zoiets hebben wij ook: groepen klanten en werknemers die ons een warm hart toedragen laten we participeren in het bedrijf. Op die manier zoeken wij bij een brede groep de facto financiering, maar bovenal commitment. Dat is bij crowdfunding ook het geval.’

De financiering is geregeld, dan is het nu tijd om internationaal te groeien. Paul Hesselink, CEO van het Europese certificeringbedrijf Kiwa (eigendom van NPM Capital, management en medewerkers), vertelt over hoe zijn organisatie dat heeft aangepakt.

‘In tien jaar tijd zijn we twaalf keer zo groot geworden’, begint Hesselink. ‘En onze marge is op pijl gebleven. Dat hebben we gedaan door onder de radar te opereren en geen open oorlogen aan te gaan. Onze markt kenmerkt zich door tien grote spelers. Wij zijn in onaantrekkelijke markten gaan zitten die deze spelers links lieten liggen, en daar zijn we groot en sterk geworden. Langzaam zijn we uitgegroeid tot ‘king of the niches’.

‘Onze managers zijn ondernemers’, vervolgt Hesselink. ‘Jaarlijks stellen we een flink stuk van de winst ter beschikking voor groeiplannen. Dat brengt aardig wat creativiteit los. Onze manager krijgen vrijheid om stappen te zetten. Ze mogen elk land betreden, zolang we er bij de grootste gaan behoren in onze markten en we na een tijdje winst gaan maken.’

Ook overnames horen bij de strategie van Kiwa. Het belangrijkste daarbij is het management, aldus Hesseling. ‘Een eis van ons bij iedere overname is dat we met de tweede laag managers willen zitten. Die moeten het gaan doen binnen de Kiwa groep. Onze strategie is verder parelrijgen. Dat wordt vaak afgeraden, maar voor ons heeft het goed gewerkt. We nemen alleen kleine ondernemingen over die we goed kunnen overzien, en een misser – die maken we ook wel eens – blijft een kleine misser.’

De parallel met Imtech werpt zich op. Ook een bedrijf met veel technisch expertise en een strategie van parelrijgen, maar vervolgens de controle verloren. Hesselink denkt dat het tempo van groeien te hoog lag bij Imtech. ‘Laat nooit de ideeën van analisten jouw handelen bepalen. Wij zijn ons bewust van de gevaren, en waken om niet in valkuilen te trappen. Dat is geen garantie, maar we doen ons best.’

Groeien is mooi, maar als het niet blijvend is heb je er weinig aan. Daarom ook aandacht voor duurzaamheid op dit summit. Eric Broekhuizen is e-commerce ondernemer en schrijver van het boek ‘de vergeten oplossing’. ‘Waar zijn we mee bezig?’, begint hij zijn betoog. ‘We halen grondstoffen uit de grond, maken daar producten van, en na enkele jaren belanden ze op de afvalhoop. De schaal waarop dit gebeurt is moeilijk voor te stellen. Dat is zo’n enorme verspilling. Die waanzin heeft me aangezet een onderzoek te starten dat heeft geresulteerd in mijn boek ‘de vergeten oplossing’.’

‘Waarom doen we dit terwijl we weten dat het niet goed kan blijven gaan? Het antwoord ligt in de economie; we kopen op de prijs. We doen alsof de schade aan het milieu niets kost. Alsof vervuilen gratis is. Denk aan stuntprijzen voor vakantievluchten. Dit systeem van verborgen kosten houden we nu in stand. Een doorbraak wordt pas mogelijk als we overstappen op een ecoprijs – een product met een prijs waarin de kosten voor de samenleving en toekomstige generaties zijn meegenomen. Deze prijs gaat daadwerkelijk invloed hebben op ons gedrag. Duurzame producten worden namelijk relatief goedkoper.’

‘Gaat dit gebeuren? Ik denk dat de kans groot is dat het er komt op middellange termijn, omdat de nood steeds hoger wordt. Uiteraard moet dit internationaal gebeuren, omdat er anders internationale concurrentie ontstaat. Ik wil afsluiten met een advies; wees voorbereid op de ecoprijs die verdienmodellen drastisch gaat veranderen. Breng de kosten in kaart en speel in op de kansen die dit biedt, want ook die zijn gigantisch.’

Het programma sluit af met een paneldiscussie over ‘disruptive growth’. Tijdens dit panel bespreken executives van ‘disruptive’ en gevestigde bedrijven met elkaar hoe je om kunt gaan met de opkomst van nieuwe businessmodellen en hoe je je als gevestigde onderneming staande kunt houden in deze tijden die steeds sneller veranderen en waarin concurrenten genadeloos uit onverwachte hoek komen.

Jaap Schepen, voormalig CFO Reed Business Nederland, maakte een succesvolle transformatie van zijn bedrijf mee. Maar dat vereiste keiharde maatregelen en een visionaire leider, vertelt hij. Partner bij KPMG Gert-Jan Antvelink merkt op dat zijn cliënten vaak wel zien dát ze iets moeten doen, maar dat de gevestigde orde niet goed weet wat. Disruptieve onderneming Takeaway heeft in ieder geval continue technische vernieuwing bijna religieus omarmd en investeert keihard in groei om ‘on top’ te blijven.

Ook bij disruptor Uber is opschudden, constant veranderen en met de nieuwste ontwikkelingen meegaan verankerd in het DNA. Wendbaarheid, constant vernieuwen en niet bang zijn om te falen en te desinvesteren wanneer nodig lijken belangrijke elementen. Maar juist vanwege legacy-issues voor de gevestigde orde een blijvende uitdaging.

Daarmee eindigt de succesvolle eerste editie van Corporate Growth Summit. Maar dat is zeker niet het laatste inspirerende event van dit jaar. Houd de agenda’s in de gaten op MenA.nl, FM.nl en CFO.nl voor aankomende bijeenkomsten om uw kennis en netwerk op peil te houden.

Lid worden van de M&A Community? Meld u hier aan en profiteer van talrijke privileges.