Corporate Finance, Capital & Cash Summit 2016: Finance maakt het verschil

–> Bezoek ook onze komende events   

 

 

Hoogtepunt in het programma: de speech van Jo Van Biesbroeck, tot voor kort Chief Strategy Officer van AB InBev. De man achter de strategie om de grootste brouwer ter wereld te worden geeft tijdens de Corporate Finance Summit een inkijk in de succesformule van mega-acquisities, pijlsnelle integraties en verbluffende kostensynergieën.

 

Nadat CFO Community Manager Kevin Mottard de aanwezigen in het Bussumse theater ’t Spant welkom had geheten, introduceerde hij een driekoppig panel. Vincent Wanders (lid Taskforce Capital Market Union en verbonden aan Nyenrode Universiteit), Vincent Geerts (CFO IOI) en Ernst de Kuiper (voormalig CFO Euretco). Het panel had de eer om samen met de zaal te mogen discussiëren aan de hand van vier stellingen. 

 


De eerste stelling was geïnspireerd op een verhaal dat voormalig Heineken-CFO René Hooft Graafland hield tijdens de M&A Awards. Volgens Hooft Graafland staat de BV Nederland in de uitverkoop. Afgaande op de mengeling van rode en groene kaarten die het publiek omhoog stak, lopen de meningen hierover sterk uiteen. Een van de aanwezigen bestreed de stelling door te stellen dat er juist veel krachtige Nederlandse bedrijven zijn die bezig zijn met uitbreiding. Zijn buurman voegde daaraan toe dat niet alle verkochte bedrijven per se aan buitenlandse partijen worden verkocht. “Bovendien gaat het om de vrije goederenstroom en het stimuleren van economische activiteit”, aldus een ander. Vincent Wanders liet weten dat er veel activiteit uit de Europese Unie wegvloeit omdat de Verenigde Staten en China protectionistischer opereren. 

 

 

 

De Kuiper was van mening dat er binnen de Nederlandse bestuurskamers te weinig wordt gesproken over het overnemen van partijen. “Nederlandse raden van commissarissen zijn zeer terughoudend en weinig visiegedreven. Er wordt niet gekeken naar de invloed op bijvoorbeeld de werkgelegenheid.” Nederlands imago als verkopersland kon in de optiek van Wanders deels verklaard worden vanuit de “mogelijk minder ontwikkelde rol van private equity in vergelijking met andere landen.” 

 

 

 

Deze discussie was een perfecte inleiding richting de tweede stelling: In Nederland hebben we behoefte aan meer economisch patriotisme. Ook op dit punt was de zaal sterk verdeeld. Een deelnemer wees erop dat de kapitaalkrachtige Nederlandse pensioenfondsen terughoudend zijn met investeringen in het lokale mkb. Een collega betoogde daarentegen dat Nederland door zijn aantrekkelijke fiscale klimaat, open cultuur en goede infrastructuur in staat is om veel Europese hoofdkantoren aan te trekken. Vincent Geerts vroeg zich daarop af of deze positie, met name vanuit fiscaal oogpunt, houdbaar is. Hierbij kreeg hij bijval van Wanders die erop wees dat de Europese Unie in de komende jaren een programma gaat ontwikkelen om fiscale harmonisatie tussen de Europese landen te bewerkstelligen. 

Wel vond een groot deel van de zaal elkaar in de conclusie dat overheid en bedrijfsleven op sommige vlakken nauwer zouden moeten optrekken. In dit verband verwees De Kuiper naar de actuele discussie omtrent private equity. “Deze sector schiet alleen maar in het defensief. Waarom wordt er niet erkend dat er excessen zijn in de sector? Die zijn er gewoon. Maar geef ook de goede voorbeelden, werk aan je relatiemanagement”, betoogde de voormalige CFO van Euretco. Verder riep De Kuiper CFO’s op om pro-actiever naar andere partijen voor financiering te kijken. “In Nederland zijn maar drie banken, maar kijk ook eens naar London of Duitsland.” 

 

De vaak nauwe relatie met de huisbank kwam ook tot uiting in de derde stelling van de ochtend: Bij de overgrote meerderheid van de bedrijven wordt de corporate-finance-strategie bepaald door de accountmanager van de bank en niet door de CFO. Vrijwel de gehele zaal keerde zich tegen dit statement. Iemand doopte het zelfs tot “een stelling uit de jaren vijftig”. Hoewel de meesten van mening waren dat CFO’s tegenwoordig echt wel wat verder zijn, moest erkend worden dat alternatieve financieringsopties vaak beperkt zijn. Zo werd geconcludeerd dat de Europese obligatiemarkt nog onderontwikkeld is in vergelijking met de Amerikaanse. “In de Verenigde Staten werd tien jaar geleden 80 procent door banken gefinancierd, nu komt 85 procent uit de derde stroom. In Europa daarentegen wordt 80 procent van de financieringsbehoefte gedekt door banken”, aldus Wanders. Hij geeft aan de de Europese Unie graag een transitie ziet en de afhankelijkheid van bankkrediet kleiner wil maken. Dit moet onder meer gebeuren door het vereenvoudigen van de emissieprospectus. 

 


De (on)zin van ketenfinanciering

De laatste stelling van de plenaire sessie luidde: supply chain finance is een holy grail. De zaal stelde zich op dit gebied terughoudend op. Een aanwezige zag ketenfinanciering als een mooie manier om partijen dichter bij elkaar te brengen. Hier bracht iemand tegen in dat er op deze wijze “wel erg veel geld naar een derde partij in de keten gaat.”  Volgens De Kuiper is het in ieder geval essentieel om bij ketenfinanciering duidelijke voorwaarden te stellen, omdat je anders te afhankelijk wordt van werkkapitaalfinanciering. De Kuiper stelt dat bedrijven er in ieder geval verstandig aan doen om een clausule op te nemen die stelt dat wanneer niet aan de afgesproken voorwaarden voor ketenfinanciering wordt voldaan, deze komen te vervallen. “In zo’n situatie moet je automatisch terug kunnen naar de voorwaarden die golden voordat de ketenfinanciering zijn intrede deed”.

 

 

 

 



Na een kopje koffie konden de deelnemers zich verspreiden over diverse rondetafelgesprekken waar dieper op de besproken materie werd ingegaan. Op het grote podium werd gesproken over de financiering van familiebedrijven. Familiebedrijven financieren zich voornamelijk met eigen vermogen, crediteuren en de bank. Laten zij daardoor andere interessante financieringsbronnen liggen? Er werd geconcludeerd dat familiebedrijven vaak geld moeten laten liggen, omdat andere (niet-financiële) waarden zeer belangrijk worden gevonden. 



 

In de volgende hot-seat-sessie poneerde investment manager Taco Rietveld van HB Capital de stelling dat “een dominantere rol van private equity een goede zaak voor de BV Nederland zou zijn”. Moderator Kevin Mottard prikkelde door te stellen dat het bij private equity, in tegenstelling tot bij familiebedrijven, alleen om geld gaat. Volgens Rietveld ligt het niet zo eenvoudig. “Zowel private equity als familiebedrijven hebben belang bij een goede verstandhouding met alle stakeholders”. 

De investment manager denkt dat private equity in staat is om ondernemingen op vijf vlakken verder te helpen te weten groei, strategie, management, financiering en reporting. “Neem het punt financiering. Wij moeten veel vaker financieringen afsluiten dan het overgrote deel van de CFO’s. Hierdoor zijn we goed bekend met de geldende rentetarieven en voorwaarden. Wij kunnen vrij snel zien of een bank een goede offerte aanbiedt”.

 

Rietveld betoogde tevens dat private equity ten onrechte een slechte naam heeft. In zijn optiek wordt er vaak ten onrechte een link gelegd tussen een faillissement van een bedrijf en het private equity-eigenaarschap. Hij wees erop dat Sun Capital, de laatste eigenaar van V&D, weinig plezier aan zijn belegging heeft beleefd en 200 miljoen euro verloor. Rietveld vroeg de aanwezigen of zij een directe relatie zagen tussen de ondergang van de warenhuisketen en de aanwezigheid van private equity. De meningen hierover liepen uiteen. Sommigen wezen op de sale-and-lease-back-constructie van het vastgoed die V&D was aangegaan met de vorige eigenaar, private equityhuis KKR. “Met onroerend goed hadden ze meer vet op de botten gehad voor slechte tijden”, betoogde een deelnemer. Anderen, waaronder Rietveld, wezen op de negen tussenliggende jaren waarin V&D geen overtuigende strategie heeft weten neer te zetten.

 

In ieder geval leek de zaal het erover eens dat het aantal excessen in private equity zeer beperkt is. Veel fondsen hanteren een investeringshorizon van vijf tot zeven jaar. Om over zo’n termijn succesvol te zijn, is volgens de aanwezigen meer nodig dan kostenreductie. “Niemand koopt een leeggetrokken tent”, aldus een aanwezige CFO. Kortom, private equityfondsen zijn veroordeeld tot wat Amerikanen working the assets noemen. Een andere financial stelde wel dat het belangrijk is om de fondsstructuur van het private  equityfonds in de gaten te houden. “Bij een gesloten fonds is soms de tijd gekomen om uit te keren, terwijl niet alle portfoliobedrijven gereed zijn voor verkoop.” 

 

Succesvolle buy-out Orangefield


Na de lunch hield Joep Bruins onder de titel “Van bak ellende tot succesvolle buy-out” een verhaal over zijn avonturen als CEO bij trustbedrijf Orangefield. Bruins gaf in 2005 zijn werkgever ING te kennen op te willen stappen  om elders een management buy-in te doen. Zijn werkgever vroeg hem voor vertrek nog een project te trekken. De verkoop van een divisie. Het project zou twee tot drie maanden in beslag nemen. Uiteindelijk werd het een avontuur van ruim tien jaar. In 2006 realiseerde Bruins samen met Foreman Capital een managment buyout van Orangefield. De eerste zelfstandige jaren bleken hectisch. Sommige personeelsleden besloten bij ING te blijven, er moest onderhandeld worden met de vakbonden en zaken als salarisadministratie en IT-infrastructuur moesten opnieuw worden opgebouwd. Uiteindelijk groeide Orangefield verder onder de vleugels van AAC Capital, mede door een sterke focus op het toevoegen van sales aan een professioneel gebied. De instroom van nieuwe business was gedurende deze jaren voor Bruins dan ook de belangrijkste KPI. Uiteindelijk resulteerde het succes in een verkoop aan een Aziatische participatiemaatschappij in de zomer van 2015. Orangefield bleek inmiddels 300 miljoen euro waard te zijn. 

 

 

 

Cooking the books bij FC Twente

Het succesverhaal van Bruins werd gevolgd door een sessie van corporate-financeman Joost de Vries die enkele ‘failures’ besprak. De Vries liet aan de hand van het jaarverslag en mediaberichtgeving zien hoe voetbalclub FC Twente aan ‘cooking the books’ had gedaan. De voetbalclub wist de omzet op te pompen door toekomstige licentie-inkomsten naar voren te halen. Daarnaast hoopte de Twentste club de afschrijvingstijd op het stadion te verlengen van 25 naar 40 jaar. De KNVB stak hier echter een stokje voor. Verder liet de club bepaalde verplichtingen – extra kosten gerelateerd aan de verkoop van sterspeler Dusan Tadic – uit de boeken. Naast de problemen bij de roodwitten besprak De Vries ook de malversaties bij Vestia en Imtech. In alle gevallen was er volgens hem sprake van ‘topmannendynamiek’. “Topmannen hebben een ondernemersgeest. Zij willen door muren heen beuken. Als ze op hun bek gaan proberen ze het nog een keer”, aldus De Vries. “Topmannendynamiek kun je nooit voorkomen, maar je moet er wel voor zorgen dat er scherp tegenwicht is van mensen die iets van finance begrijpen.” 

 

 

 

Het inhoudelijke gedeelte werd afgesloten met een plenaire sessie waarin voormalig AB InBev CFO Jo Van Biesbroeck zijn verhaal deed over de succesvolle en snelle groei die ’s werelds grootste brouwer heeft doorgemaakt. Tussen 2004 en 2014 steeg de omzet van 10,6 miljard dollar naar 47 miljard dollar, terwijl de EBITDA groeide van 2,6 miljard naar 18,5 miljard dollar. In diezelfde periode steeg de market cap van 22,4 miljard naar 183,2 miljar dollar, ruim een verachtvoudiging.

 

Het succesverhaal kende volgens de Belg drie dimensies: aandeelhouders, people en ondernemerschap. AB InBev heeft diverse families als grootaandeelhouder. Het was volgens Van Biesbroeck belangrijk om deze aandeelhouders mee te krijgen in een langetermijnvisie. Met lange termijn bedoelde hij een periode van minstens 20 jaar. "Een eeuwigheid in business", aldus de meesterstrateeg. Daarnaast benadrukte Van Biesbroeck het belang van groot dromen. “Mensen laten dromen is de grootste kracht om iets gedaan te krijgen”. Hierbij gaf Van Biesbroeck het voorbeeld van werkkapitaalfinanciering. Hoewel AB InBev hier niet slecht op presteerde, moest het bedrijf dit gebied tot de top behoren. Op dat moment was de top van de markt op dit gebied de Britse consumentengoederenproducent Reckitt Benckiser. "Zij zaten op -6 procent en wij op +2. We wilden de beste zijn", aldus Van Biesbroeck. "Je moet niet incrementeel, maar fundamenteel denken. Zo realiseer je grote dromen."

 

Panellid Marc van Gelder (oud-CEO Mediq) wilde weten hoe je grote dromen in alle lagen van de organisatie overgebracht krijgt. Volgens Van Biesbroeck dromen mensen graag over competitie, dus kan het nuttig zijn om binnen een organisatie competitieve elementen in te bouwen. Collega-panellid Maurits Duynstee wilde weten of er een maximale "size" voor AB InBev is. Van Biesbroeck legde uit dat het verzadigingspunt gelijk ligt aan het verzandingspunt. "Als er verstarring optreedt en het ondernemerschap in de organisatie verdwijnt, is de maximale grootte bereikt." Ook was het panel benieuwd of het succes onmogelijk was geweest zonder de grootaandeelhouders. "Bij een versnipperde aandeelhoudersbasis is het in ieder geval lastiger om snel grote stappen te zetten. Wij lagen bij AB InBev in ieder geval niet wakker van de kwartaaldynamiek op de beurzen."

 

Duynstee vroeg ten slotte of Van Biesbroeck zelf nog grote dromen heeft. “Bij AB InBev had ik een zeer sterk team om mij heen. Nu hoop ik bij Anderlecht (Van Biesbroeck heeft een bestuursfunctie bij de voetbalclub – red) ook een jong en sterk team te formeren.”

 

————————————————————————————————————–

 

Word dan nu lid van de CFO Association en bezoek volgende keer dit event en vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CFO's en FD's. Als lid bent bent u welkom tijdens de exclusieve netwerkevenementen en de congressen CFO Day, Big Data Day, Controlling, Finance Transformation, Private Equity Summit, Corporate Finance Summit en Corporate Growth Summit. Topevenementen volop inspiratie, interactie, knowhow, hoog niveau aan hospitality en netwerken met collega CFO's en FD's. Daarnaast ontvangt u jaarlijks 4 keer CFO Magazine. Meld u direct aan via CFO.nl.

 

Bezoek dit jaar meer events voor CFO's en FD's. Mis deze kansen niet:

– Big Data Day op 30 maart in Bussum
– Controlling op 21 april in Bussum
– CFO Day op 1 juni in Noordwijk 

– Private Equity Summit op 8 juni in Amsterdam

– FM Dag op 6 oktober in 's Hertogenbosch
– Finance Transformation op 10 november in Bussum

Voor het gehele overzicht en aanmelden, gaat u naar CFO.nl/events.