CFO Renier Vree: Overnames stuwen groei Arcadis

Arcadis is een advies-, ontwerp-, projectmanagement en ingenieursorganisatie die oplossingen levert op de gebieden infrastructuur, water, milieu en gebouwen, vertelt Vree aan Community manager Kevin Mottard en Senior Business Development Manager Jos Overdijk van Infosys BPO. ‘We verbeteren mobiliteit, duurzaamheid en de kwaliteit van leven door balans aan te brengen in de gebouwde en natuurlijke leefomgeving. Arcadis ontwikkelt, ontwerpt, implementeert, onderhoudt en exploiteert projecten voor bedrijven en overheden.’

Het lijkt in een aantal opzichten veel op een bouwbedrijf, maar Vree zegt dat er een essentieel verschil is. ‘Wij voeren wel het management van projecten, maar lopen niet het risico van de aannemer. Onze risico’s zijn relatief laag in vergelijking met bouwbedrijven, terwijl de marges juist hoger zijn.’

De groeistrategie van Arcadis rust op drie pijlers, legt Vree uit. ‘In alle regio’s en business lines richten we ons op het versterken van de goede relaties met bestaande klanten om de kernactiviteiten te versterken. Daarnaast heeft Arcadis zeven prioriteiten vastgesteld waar het bedrijf de organische groei wil versnellen. Ten slotte zijn fusies en overnames een belangrijk middel om de groei te accelereren. We zoeken bedrijven die bij onze strategie passen om onze bestaande marktposities te versterken en onze capaciteit uit te breiden.’ 

Arcadis is al lang geleden begonnen met overnames van kleinere branchegenoten, maar heeft de laatste jaren zowel het tempo als de omvang van de acquisities opgeschroefd. In drie jaar tijd is Arcadis veranderd in een mondiaal actief adviesbureau. Het bedrijf heeft nu 28.000 werknemers, waar dat er een paar jaar geleden nog 15.000 waren. In 2011 was er de overname van het Britse EC Harris en vorig jaar werden onder andere Hyder en Callison ingelijfd. ‘Veel ingenieursbureaus zijn maatschappen en als de pensionering van de eigenaren nadert, komen er vaak twijfels over de toekomstbestendigheid. Het bedrijf onderbrengen bij een grote internationale partij blijkt dan een goede optie,’ licht Renier Vree toe.

Vree had in een vorige baan bij Philips ervaring opgedaan met acquisities, maar merkte toch dat er verschillen zijn. ‘Als Philips een bedrijf koopt, is het ze vooral te doen om marktposities. Wanneer wij nu een onderneming overnemen, doen we dat vooral voor de mensen die er werken. We maken vooraf geen afspraken over de integratie. Ingenieurs zijn hoog opgeleid en die willen niet dat je ze precies zegt wat ze moeten doen. Het is belangrijk om ze in goed overleg deel te maken van het proces. Het gaat er om dat we samen de beste ideeën vinden: dat werkt twee kanten op en zij kennen hun eigen markt het beste, dus het kan best zijn dat we juist hun plannen overnemen. Nu we zelf zo zijn gegroeid kunnen we ook grotere acquisities aan. Die ondernemingen worden vaak al heel professioneel gerund en dat maakt integratie meestal wat eenvoudiger.’

Arcadis is jaarlijks actief betrokken bij 30.000 projecten. Jos Overdijk vraagt aan Vree hoe Arcadis overzicht houdt over zo veel activiteiten verspreid over de wereld. Risicomanagement en beheersing van werkkapitaal door de hele keten heen is hierbij van cruciaal belang, zegt Vree. ‘De hele onderneming wordt aangestuurd op de ontwikkeling van het werkkapitaal. En de vrije kasstroom moet hoger zijn dan onze netto inkomsten, zo creëren we daadwerkelijk waarde voor onze aandeelhouders. Voor ons als finance is het zelden goed genoeg en we proberen de lat altijd weer een stukje hoger te leggen. In een projectenbedrijf als Arcadis is risicomanagement nog belangrijker dan ik vooraf dacht. We kennen allemaal Imtech als negatief voorbeeld en daar trekken wij lessen uit. Een van de grote vragen is hoe we onrendabele projecten kunnen voorkomen. Feiten overtuigen ingenieurs meer dan filosofie. We toetsen daarom vooraf alle cliënten en projecten aan onze go/no-go policy. Verder hebben we ook de rapportagelijnen verschoven, weg van de business en direct naar mij als CFO. Ook de procedure voor de audit is aangepast, waarbij we het verschil tussen hulp en controle hebben verduidelijkt.’

‘Ik ben veel op pad’, vertelt Vree, ‘en besteed ongeveer de helft van mijn tijd aan het bezoeken van de verschillende bedrijfsonderdelen. Daar voer ik dan discussies met het lokale management over wat kan gebeuren en hoe we daar dan het beste mee kunnen omgaan. Snel schakelen door capaciteit aan te passen is cruciaal. Het leveren van winst vinden we belangrijker dan omzetgroei. Om te voorkomen dat we wel omzet maar geen rendement boeken, sturen we de hele organisatie ook aan op werkkapitaal en op client focus. Soms moet je accepteren dat goede klanten wat later betalen, bijvoorbeeld als ze last hebben van hoge grondstofprijzen. Ook komt het voor dat er discussie met opdrachtgevers ontstaat over de vraag of de criteria voor bepaalde milestones al dan niet gehaald zijn. Dit proberen we via slimmere contracten te ondervangen.  De board op regioniveau, aangevuld met twee leden van de raad van bestuur, ziet toe op de werkmaatschappijen. Andere bedrijven zijn soms soepeler voor hun klanten, maar wij gaan hier niet in mee, op een enkele uitzondering na misschien. Heel soms kun je echt niet anders dan water bij de wijn doen, maar in principe willen we in alle opzichten beter zijn dan de markt, dus ook financieel.’

Renier Vree is trots op de succesvolle verhuizing van het hoofdkantoor van Arnhem naar Amsterdam. Dat niet alle medewerkers meeverhuisden, bood juist de kans om een nieuw team op te bouwen, licht hij toe. ‘We hebben bij finance nieuwe mensen aangetrokken. Jong, internationaal en nauw aangesloten op de business. Omdat ze op bezoek gaan bij onze verschillende bedrijfsonderdelen en snel rapporteren, vangen we al in een vroeg stadium signalen op. Hoe we met deze rapportages omgaan, is nog wel voor verbetering vatbaar: Informatie omzetten in inzichten en op basis daarvan actie ondernemen. Door mijn medewerkers te dwingen tot concrete uitspraken over forecasts help ik de organisatie naar een volgend niveau.’

 

Heijmans en Fugro 

Mark van den Biggelaar, CFO bij Heijmans, stelde de estafettevraag aan Renier Vree. ‘Partijen in de bouwsector hebben elkaar nodig. Hoe kan finance meewerken aan betere projectbeheersing met partners in de keten?’

Vree bevestigt het belang van samenwerking in de keten. ‘We werken bij onze projecten vaak in consortia met aannemers. Het gezamenlijke belang is volgens mij om goed werk af te leveren en te laten zien wat de goede gevolgen hiervan zijn. Denk bijvoorbeeld aan meer veiligheid, betere verkeersstromen of een hoge kwaliteit van gebouwen. Dat is naar mijn mening effectiever en zinvoller dan samen lobbyen voor meer investeringen. Een tekort aan gekwalificeerde mensen in de bouwsector kan wel een probleem worden. In Nederland maken ingenieurs nu een relatief groot deel uit van de beroepsbevolking, maar in de huidige marktomstandigheden lijkt de bouw voor jonge mensen minder aantrekkelijk. Wij hebben mede de verantwoordelijkheid om voor voldoende nieuwe aanwas te zorgen.’

De vraag van Vree aan Paul Verhagen, CFO bij Fugro: ‘Groei door acquisities in meerdere werelddelen maakt het niet gemakkelijk om tijdig de juiste informatie over prestaties te krijgen. Hoe pakt Fugro dit aan?’