Dit is de beste voorspeller van succes of falen in een M&A-strategie
Killian McCarthy is hoogleraar Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in dit artikel op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.
Fusies en overnames zijn inherent risicovol: onderzoek toont consistent aan dat ongeveer zeventig procent mislukt. Een van de best onderbouwde voorspellers van succes of falen in de academische literatuur is de mate van verwantschap tussen de doelonderneming en de overnemende partij.
Bij verwante overnames bevindt de overnemende partij zich in dezelfde sector als de doelonderneming. Dit vermindert informatie-asymmetrie, verbetert synergieramingen voorafgaand aan de deal en bevordert een soepelere integratie na de overname. Bedrijven zoals Heijmans hebben hun succes deels opgebouwd door verwante overnames.
Onderzoek wijst uit dat verwante overnames veertig procent minder integratieproblemen kennen en tot twintig procent kostenbesparing opleveren door schaalvoordelen.
Niet-verwante overnames daarentegen, waarbij bedrijven uit verschillende sectoren fuseren, brengen veel meer risico met zich mee. Deze deals gaan vaak gepaard met hogere integratiekosten en meer onzekerheid door verschillen in bedrijfsmodellen en culturen. De cijfers tonen aan dat, onder verder gelijke omstandigheden, niet-verwante overnames vijftig procent minder kans hebben om hun financiële doelen te bereiken.
Minder risico, minder groei
Hoewel verwante deals het risico verminderen, beperken ze ook vaak het potentieel voor significante groei of innovatie: de overnemer kent de doelonderneming en haar sector al. Voor groeigericht overnemende partijen ligt het optimum daarom vaak bij aangrenzende overnames – dat wil zeggen, deals waarbij de overnemer een nieuwe, maar nog steeds bekende markt betreedt.
Een goed voorbeeld is de overname van Bol.com door Ahold Delhaize, waardoor Ahold zijn logistieke expertise kon benutten en tegelijkertijd kon diversifiëren naar online retail. Dergelijke overnames kunnen, volgens onderzoek, tot vijftien procent meer groei realiseren vergeleken met nauwer verwante overnames. Aangrenzende overnames stellen het bedrijf in staat om de voordelen van bekendheid te combineren met de kans om naar nieuwe gebieden uit te breiden, wat zorgt voor een balans tussen risicovermindering en groeipotentieel.
Optimum in het midden
Onderzoek wijst uit dat er een omgekeerde U-vormige relatie bestaat tussen verwantschap en prestatie. Aan het ene uiterste van het spectrum vinden we de succesvolle maar saaie verwante deals. Aan het andere uiterste de spannende visies en beloften die niet uitkomen. De optimale strategie voor M&A-succes ligt meestal in het midden, in de aangrenzende markten. Dit zijn de deals die genoeg vernieuwing bieden om groei te stimuleren terwijl het risico beheersbaar blijft.
Omgekeerde U: Verwantschap vs. prestaties bij fusies en overnames
Aangrenzende markt (optimaal)
De belangrijkste punten:
• Meer dan zeventig procent van de overnames levert niet op wat er werd beoogd.
• Verwante deals hebben veertig procent minder integratieproblemen en twintig procent meer kostenbesparing.
• Niet-verwante deals hebben vijftig procent minder kans om hun financiële doelen binnen drie jaar te bereiken.
• Aangrenzende markten bieden een realiseerbare groei die vijftien procent hoger ligt.
• Er bestaat een omgekeerde U-curve tussen verwantschap en prestatie.
Dr. Killian J. McCarthy is hoogleraar Strategie aan de Radboud Universiteit, een universiteit die wereldwijd tot de top 100 behoort. Killian’s onderzoek richt zich op de invloed van corporate tools — zoals corporate venture capital, strategische allianties, desinvesteringen en vooral fusies en overnames — op de financiële en innovatieprestaties van bedrijven. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 overnames onderzocht, voornamelijk in hoogtechnologische sectoren zoals de farmaceutische industrie. Zijn werk is gepubliceerd in vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften zoals Research Policy en in invloedrijke tijdschriften zoals Harvard Business Review.
