Waarborgen van waardecreatie in deals: Dit zijn belangrijke best practices
• Het vaststellen van een goed gedefinieerde strategische visie is van cruciaal belang voor het afstemmen van acquisities op de langetermijndoelstellingen van de onderneming en het bieden van duidelijkheid aan alle stakeholders.
• Effectief, proactief leiderschap is essentieel voor het uitvoeren van de strategische visie, het vergroten van het vertrouwen van medewerkers en het voorkomen van kostbare misstappen.
• Het uitvoeren van een rigoureus due diligence onderzoek minimaliseert onverwachte uitdagingen na de deal.
Een goed gedefinieerde strategische visie, gecombineerd met sterk leiderschap en bestuur, is van cruciaal belang voor het leveren van waarde in elke deal. Deze best practices werden genoemd door 54 procent van de deelnemende M&A-professionals. De derde best practice is een vroegtijdig en grondig due diligence-onderzoek, wat door 30 procent van de respondenten werd gekozen.
Dit inzicht wordt ondersteund door bevindingen uit de M&A Trend Survey Benelux 2024/2025 van M&A en Ansarada. Voor het onderzoek verzamelde de redactie inzichten van 175 Nederlandse en Belgische M&A-professionals via een online vragenlijst en diepte-interviews met 35 experts uit de sector.
Lees dit digitale magazine nu gratis en zonder registratie:
We hebben dealmakers uitgenodigd om hun keuzes verder toe te lichten en de nuances te benadrukken die deze praktijken effectief maken.
Strategische visie: de basis voor succes
Een terugkerend thema onder dealmakers in de Benelux is de cruciale rol van een duidelijke strategische visie vanaf het begin. Tim Boer, Partner bij AXECO, onderstreept het belang van het definiëren van een strategisch kader voor elke M&A-inspanning. “Een duidelijke strategische visie zorgt ervoor dat iedereen begrijpt waarom de deal wordt gedaan en hoe deze aansluit bij de langetermijndoelen van het bedrijf. Sterk leiderschap en governance zijn essentieel om deze strategie effectief uit te voeren en om de complexe uitdagingen van een fusie of overname het hoofd te bieden”, legt Boer uit.
Veronique Gillis, Partner bij PwC, stemt hiermee in en merkt op dat waardecreatie na de deal continu inspanning vereist: “Een overname stopt niet op het moment dat de deal is getekend. Soms zijn onze klanten zo druk geweest met de due diligence dat dit hun normale activiteiten heeft verstoord en hun focus heeft afgeleid. Maar het proces gaat daarna gewoon door. Het is belangrijk dat klanten zich hiervan bewust zijn.”
Sterk leiderschap en effectieve governance
Leiderschap is een andere cruciale factor voor succes na een deal. Niek Kolkman, Hoofd Transaction Services bij KPMG, benadrukt de rol van leiderschap in het sturen van een bedrijf naar waardecreatie na een fusie of overname. “Sterk leiderschap en een duidelijke strategische visie zijn beide essentieel. Het management moet duidelijkheid creëren voor alle betrokkenen en iedereen meenemen in de toekomstige visie en plannen van het bedrijf”, zegt hij.
Richard Reis, Partner bij Argos Wityu, voegt hieraan toe en benadrukt dat leiderschap proactief moet zijn in de uitvoering van de visie: “Je hebt sterke CEO’s nodig om de visie tot leven te brengen. Een visie hebben is geweldig, maar het is de uitvoering die echt telt. Due diligence is natuurlijk ook belangrijk om te voorkomen dat tijd en energie worden verspild aan problemen die voorzien hadden kunnen worden.”
Hans Swinnen, Partner bij 3d investors, wijst op de persoonlijke verbinding die sterke leiders moeten creëren in post-fusiescenario’s: “Als je een duidelijke strategische visie en sterk leiderschap hebt, volgt de rest vanzelf. Je hebt leiders nodig die transparant communiceren en verbinding maken met mensen. Goed leiderschap is waar alles mee begint.”
Voor een minderheidsinvesteerder als Pontex Investment Partners zijn leiderschap en management bijzonder cruciaal. In tegenstelling tot bedrijven die kort na het sluiten van een deal een geheel nieuw managementteam installeren, vertrouwt Pontex op het bestaande management om waardecreatie na de deal te stimuleren. Hoe pakken zij management due diligence aan?
“Je kunt hiervoor uiteraard verschillende tools inzetten, maar de echte focus ligt op het gesprek”, legt Iris Hesselink, Partner bij Pontex Investment Partners uit. “Wat ik altijd prioriteit geef, is begrijpen of mensen zelfbewust zijn van hun sterke punten en voorkeuren. Het leiden van een scale-up door groei is heel wat anders dan het consolideren van een buy-and-build-strategie of het uitvoeren van een kostenbesparingsprogramma. Terwijl sommige leiders kunnen navigeren door alle drie, is dat niet altijd het geval. Het is essentieel om hierover een openhartig gesprek te voeren om te beoordelen of het huidige team echt geschikt is voor de volgende fase.”
Vooruitziende strategie: Voorbij kortetermijnwinst
Voor investeerders zoals Ida Kuijken, Partner bij Fortino Capital, betekent een robuuste strategische visie verder kijken dan kortetermijngroeiprognoses. “Sterk leiderschap en goed management staan altijd op nummer één”, merkt Kuijken op. “Maar het hebben van een duidelijke strategische visie is essentieel. Soms kijken bedrijven alleen naar het volgende jaar en denken ze: ‘Ik ben vorig jaar elf procent gegroeid, dus volgend jaar probeer ik wat meer.’ Maar dat is geen visie creëren.”
Volgens Kuijken houdt een echte visie in dat je een duidelijk beeld hebt van waar het bedrijf over vijf jaar wil staan en begrijpt wat klanten en belanghebbenden dan nodig zullen hebben. “Deze aanpak hangt vaak nauw samen met de productvisie. Je moet nadenken over welk product je wilt creëren voor welke klanten, hoe verschillende producten aansluiten bij uiteenlopende klantbehoeften, en hoe je het bedrijf organiseert om dit te ondersteunen. Integratieplanning is hier ook essentieel – het is cruciaal voor duurzame groei dat teams op één lijn zitten met de visie.”
De kracht van communicatie bij integratieplanning
Integratieplanning gaat verder dan alleen het operationeel samenvoegen; het gaat om duidelijke communicatie van bovenaf. Sander Neeteson, Head of Corporate Finance bij ABN AMRO, benadrukt het belang van onmiddellijke communicatie vanuit het leiderschap zodra een overname wordt aangekondigd. “De CEO van het overnemende bedrijf moet direct na de aankondiging van de overname een duidelijke toespraak houden waarin hij het plan en de ideeën uiteenzet”, zegt hij. “Als de communicatie zelfs maar een maand wordt uitgesteld, kan maar liefst tien procent van de werknemers vertrekken.”
Door duidelijke verwachtingen te stellen en een samenhangend pad voorwaarts te bepalen, kunnen CEO’s werknemers geruststellen en talent behouden, wat vaak van cruciaal belang is voor het realiseren van de volledige waarde van een fusie.
Een alternatieve aanpak: Niet integreren
Hoewel traditionele M&A-strategieën vaak de nadruk leggen op volledige integratie om synergiën vrij te maken, verkennen enkele dealmakers alternatieve wegen naar waardecreatie. Zoals blijkt uit de recente Trend Survey, merken sommige bedrijven dat succes niet altijd afhangt van het samenvoegen van operaties. In plaats daarvan geven ze prioriteit aan strategische autonomie binnen hun portefeuillebedrijven, een benadering die bijvoorbeeld wordt omarmd door het Zweedse Lyvia Group.
Opgericht in 2020 heeft Lyvia Group zich snel gevestigd als een opvallende speler in de B2B-softwaremarkt in Europa, met een unieke buy-and-build-strategie. Een bepalend kenmerk van Lyvia’s aanpak is flexibiliteit: de groep vereist niet dat haar portefeuillebedrijven met elkaar integreren. “Als een van onze bedrijven een eigen inorganische groeistrategie wil volgen – in feite hun eigen buy-and-build – ondersteunen we dat volledig”, zegt Hossein Araghi, Managing Director en M&A Director Benelux bij Lyvia Group. “We helpen hen bij het overnemen van bedrijven en het beheren van de post-merger-integratie, maar we dringen niet aan op fusie of integratie louter omwille van integratie.”
Araghi benadrukt dat het vermijden van geforceerde integratie juist een groter groeipotentieel kan stimuleren. “Ik geloof dat het beter is om te investeren in sterke C-level leiderschapsteams die het bedrijf naar een hoger niveau kunnen tillen, in plaats van oppervlakkige synergiën en geforceerde integraties na te streven”, voegt hij toe. Deze vrijheid stelt leiders in staat om zich te richten op strategische groei en operationele uitmuntendheid, in plaats van zich aan te passen aan de structuren of processen van een ander bedrijf.
Conclusie: Het opstellen van een routekaart voor duurzame waardecreatie
De ervaringen van deze Benelux M&A-professionals bieden een waardevolle routekaart voor elk bedrijf dat blijvende waarde wil creëren door middel van overnames. Hun belangrijkste aanbevelingen zijn:
1. Vaststellen van een duidelijke strategische visie: Zorg ervoor dat de overname aansluit bij de langetermijndoelen van het bedrijf en communiceer deze visie aan alle belanghebbenden.
2. Sterk leiderschap implementeren: Zorg voor CEO’s en leidinggevenden die de visie effectief kunnen vertalen naar concrete actieplannen.
3. Grondig due diligence uitvoeren: Minimaliseer verrassingen na de overname door mogelijke risico’s en uitdagingen vooraf grondig te evalueren.
4. Focus op integratieplanning: Communiceer transparant en zorg dat teams zijn afgestemd op de strategische doelen van het bedrijf, zodat iedereen op één lijn zit.
Naarmate technologie, marktvraag en economische factoren blijven veranderen, gaat succesvolle M&A steeds meer over meer dan alleen het sluiten van de deal. Een strategische, vooruitziende aanpak met sterk leiderschap en zorgvuldige integratieplanning biedt bedrijven de beste kans om ervoor te zorgen dat overnames op de lange termijn echte, meetbare waarde opleveren, ook nadat de initiële spanning is verdwenen.
Bovendien verkennen sommige bedrijven een alternatieve, minder op integratie gerichte aanpak, zoals die van Lyvia Group, waarbij strategische autonomie en selectieve integratie het mogelijk maken dat portfoliobedrijven onafhankelijk kunnen gedijen.
Lees ook: Drie cruciale factoren voor succesvolle carve-outs
