De grootste uitdagingen bij het realiseren van waardecreatie bij M&A: “Synergieën worden bijna altijd overschat”

• De belangrijkste uitdaging bij fusies en overnames, die door 54 procent van de dealmakers wordt genoemd, is de onrealistische verwachting van synergieën.

• Leiderschap speelt een cruciale rol bij het realiseren van waardecreatie. Het hebben van het juiste management en het behouden van sleuteltalent is cruciaal, omdat het verlies van sleutelfiguren het succes van de deal kan ondermijnen.

• Integratieproblemen, culturele verschillen, niet op elkaar afgestemde werkstijlen en teamdynamiek zorgen voor aanzienlijke integratieproblemen, die door 40 procent van de respondenten worden genoemd.

Op donderdag 23 mei 2024 stond de Private Equity Summit in het teken van buy & build-strategieën en kwamen meer dan 200 deelnemers bijeen op het hoofdkantoor van KPMG. De keynote spreker, professor Killian McCarthy van de Radboud Universiteit, besprak de hoge faalpercentages bij M&A-transacties, waarbij hij onthulde dat 70 procent van deze transacties mislukt – een statistiek die consequent door onderzoek wordt ondersteund.

McCarthy legde uit dat hoewel M&A een populair instrument blijft voor bedrijven, het succes ervan vaak wordt overschat, vooral bij transacties met beursgenoteerde bedrijven. Zijn analyse, gebaseerd op gegevens van meer dan 500.000 transacties, toonde aan dat veel M&A-deals leiden tot ‘waardevernietiging’, met complexere deals, grensoverschrijdende transacties en innovatiegedreven overnames die zelfs een nog hoger faalpercentage hebben – soms tot wel 90 procent.

Een belangrijke factor in deze mislukkingen zijn onrealistische verwachtingen van synergieën, waarbij gemiddeld slechts 60 procent van de kostenbesparingen en slechts zeven procent van de omzetgerelateerde synergieën worden gerealiseerd.

Daarnaast worden vaak buitensporige premies betaald, soms wel 500 procent, als gevolg van overmoed. McCarthy concludeerde dat M&A ernstige schade kan toebrengen aan bedrijven als het niet met voorzichtigheid en realistische verwachtingen wordt uitgevoerd.

Dit zette de redacteuren van M&A, in samenwerking met Ansarada, ertoe aan om in de M&A Trend Survey Benelux van dit jaar aan dealmakers te vragen welke stappen zij ondernemen om succesvolle waardecreatie te waarborgen.

De eerste vraag richtte zich op de grootste uitdagingen waarmee dealmakers worden geconfronteerd bij het realiseren van waardecreatie.

Er kwamen drie belangrijke uitdagingen naar voren. Bovenaan de lijst, die door 54 procent van de respondenten wordt genoemd, staat de overschatting van synergieën – een bevinding die nauw aansluit bij het onderzoek van McCarthy. Een goede tweede plaats is voor leiderschaps- en managementkwesties, terwijl integratieproblemen op de derde plaats komen, genoemd door 40 procent van de respondenten. Ook culturele kwesties worden regelmatig genoemd – vaak in relatie tot integratieproblemen.

We vroegen dealmakers om uit te leggen waarom deze uitdagingen tijdens dealmaking bijzonder moeilijk te navigeren zijn.

Overschatting van synergieën
De overschatting van synergieën werd geïdentificeerd als de meest voorkomende uitdaging, waarbij 54 procent van de respondenten dit probleem aangaf. Veel dealmakers zijn te optimistisch over de voordelen van het samenvoegen van twee bedrijven en onderschatten de tijd en moeite die nodig zijn om deze synergiën te realiseren. Niek Kolkman, Partner en Hoofd van Transaction Services bij KPMG, legt uit: “Er is vaak te veel optimisme over synergiën, zowel wat betreft de omvang als de snelheid waarmee ze kunnen worden gerealiseerd.”

Jan-Hendrik Horsmeier, Partner bij advocatenkantoor Clifford Chance, benadrukt verder de moeilijkheid en zegt: “Het overschatten van synergieën betekent dat je gelooft dat je een grotere efficiëntie kunt bereiken door twee bedrijven te combineren dan realistisch is. Mensen denken bijvoorbeeld vaak dat ze kosten kunnen besparen door afdelingen zoals juridische zaken of IT samen te voegen, maar in de praktijk werkt het niet zo. Het kost meer tijd en geld dan verwacht.”

Marco Gulpers, Hoofd Corporate Finance M&A Nederland bij ING, wijst erop dat grondige due diligence cruciaal is voor het beheersen van deze verwachtingen. Hij benadrukt ook het belang van focussen op de ‘current trading’ (huidige prestaties) voordat een deal wordt gesloten. “Met toenemende marktvolatiliteit staan de budgetten die aan het begin van het jaar zijn vastgesteld vaak onder druk tegen het derde kwartaal. Dit benadrukt de noodzaak om te focussen op de huidige prestaties en synergieverwachtingen hierop af te stemmen.”

De consensus onder experts is duidelijk: synergieën worden vaak overschat, wat kan leiden tot teleurstellende resultaten na de deal, en heeft daarmee een aanzienlijke impact op het rendement op de investering.

Leiderschap en managementkwesties
Leiderschap en management worden gezien als cruciaal voor waardecreatie bij M&A-transacties. Veel dealmakers zijn het erover eens dat het essentieel is om het juiste leiderschap op zijn plaats te hebben voor succes, vooral als het gaat om het uitvoeren van groeistrategieën en het integreren van teams.

Hans Swinnen van 3d-investors merkt op: “Leiderschap is essentieel. Het is cruciaal om het juiste management te hebben – mensen die in lijn zijn met het DNA van het bedrijf en het bedrijf vooruit kunnen brengen.”

Ida Kuijken, Partner bij Fortino Capital, bevestigt dit en benadrukt het belang van visionair leiderschap. “Om groei te versnellen en een waardecreatieplan uit te voeren, heb je sterk leiderschap nodig – mensen die anderen inspireren en een heldere visie kunnen uitvoeren.”

Franck Marra, Partner bij Pontex Investment Partners, voegt toe: “In alle bedrijven bepalen management, leiderschap en richting een groot deel van de waardecreatie. Als er problemen zijn op dit vlak, zal dat een grote impact hebben.”

Sander Neeteson, hoofd Corporate Finance bij ABN AMRO, benadrukt het belang van het behouden van belangrijk talent na de deal. “Waardecreatie begint altijd bij mensen. Zonder de juiste mensen, gemotiveerd en bekwaam, wordt het realiseren van waardecreatie erg moeilijk. Het verliezen van sleutelfiguren kan een directe impact hebben op de waarde van een bedrijf, omdat zij cruciale kennis en klantrelaties met zich meebrengen.”

Het is duidelijk dat leiderschap en talentbehoud kritische factoren zijn die het succes van fusies en overnames kunnen maken of breken.

Integratieproblemen
Integratieproblemen waren een andere veelvoorkomende uitdaging die door dealmakers werd genoemd, waarbij 40 procent aangaf dat het moeilijk is om bedrijven samen te voegen. Culturele verschillen, misalignment in werkstijlen en teamdynamiek kunnen allemaal de integratie bemoeilijken.

Rob Faasen, Directeur bij Risk Capital Advisors, merkt op: “Culturele verschillen, verschillen in visie en teamdynamiek maken integratie een grote uitdaging.”

Hans Swinnen van 3d-investors is het daarmee eens en benadrukt het belang van aandacht voor culturele verschillen. “Als er integratieproblemen ontstaan, komt dat vaak doordat er te weinig aandacht is besteed aan culturele verschillen. Het aanpakken hiervan is essentieel.”

Marc Habermehl, M&A-advocaat bij Stibbe, benadrukt het belang van talentbehoud voor een succesvolle integratie. “Na strategische transacties kunnen sleutelfiguren vertrekken vanwege veranderingen in leiderschap, rapportagestructuren en bedrijfscultuur. Het betrokken houden van belangrijke spelers tijdens deze transitie is van cruciaal belang voor het integratieproces.”

Marcel Vlaar, Partner bij RSM Global, wijst op de specifieke uitdagingen in de accountancy- en belastingadviessector, waar de integratie van kleinere kantoren in grotere vaak tot talentverlies leidt. “In de praktijk werkt de integratie van bedrijven met aanzienlijk verschillende groottes niet goed, en talent van de overgenomen bedrijven vertrekt vaak na de overname.”

Effectieve communicatie in de post-deal fase is ook cruciaal, zoals benadrukt door Nancy De Beule, Partner bij PwC. “Duidelijke interne communicatie is essentieel om iedereen gemotiveerd te houden en af te stemmen op de doelen van de groep. Slechte communicatie kan leiden tot een daling in motivatie, waardoor werknemers vertrekken of minder productief worden – beide nadelig voor een succesvolle integratie.”

Conclusie
De inzichten van dealmakers in de Benelux onderstrepen dat het realiseren van waardecreatie bij M&A-deals geen gemakkelijke opgave is. Het overschatten van synergieën, leiderschaps- en managementproblemen en integratie-uitdagingen zijn de belangrijkste obstakels die het succes na de deal kunnen belemmeren. Het aanpakken van deze uitdagingen met een grondige planning, realistische verwachtingen en sterk leiderschap zal van cruciaal belang zijn voor het bereiken van succesvolle resultaten bij toekomstige transacties.

In het volgende artikel worden best practices besproken die worden gebruikt om deze uitdagingen te overwinnen.