De eigenwijsheid van CEO’s: een van de belangrijkste faal- en succesfactoren bij deals
Als een grote deal mislukt, wijzen we vaak naar integratieproblemen, marktomstandigheden of niet-gerealiseerde synergiën. Maar soms ligt de echte oorzaak dichter bij huis: de CEO geloofde te zeer in zijn eigen succesverhaal. Welkom in de wereld van M&A-hubris.
Wanneer overmoed de overhand neemt
Waarom sluiten slimme CEO’s slechte deals? Het antwoord ligt vaak in hubris: een overschat zelfvertrouwen dat het oordeel vertroebelt en persoonlijke overtuiging boven marktlogica plaatst. Onderzoek toont aan dat overmoedige CEO’s tot 65 procent vaker een overname doen dan hun meer nuchtere collega’s (Malmendier & Tate, 2008).
Bovendien betalen ze 20 tot 30 procent hogere premies en leveren ze 10 tot 15 procent minder rendement op lange termijn (Hayward & Hambrick, 1997; Aktas et al., 2009). In één studie presteerden bedrijven onder leiding van overmoedige CEO’s 17 procent slechter dan hun sectorgenoten in de drie jaar na een grote overname.
Wanneer de spiegel liegt
Neem Microsofts overname van Nokia’s mobiele divisie in 2013. CEO Steve Ballmer had een duidelijke missie: Microsoft moest een mobile-first bedrijf worden. Maar de wereld was al verder: Apple en Android domineerden de markt. Intern was niet iedereen het eens met de deal, maar Ballmer zette door. Het resultaat? Een afschrijving van 7,6 miljard dollar – een van de grootste in Microsofts geschiedenis. Het bedrijf ontsloeg tienduizenden medewerkers, sloot de productielijn en trok zich stilletjes terug uit de telefoonmarkt.
Wanneer zelfvertrouwen wel werkt
Maar zelfvertrouwen is niet altijd gevaarlijk. Als het gebaseerd is op strategie, wordt uitgedaagd door adviseurs en getemperd door goed bestuur, kan het transformatieve deals opleveren.
Kijk naar Satya Nadella’s leiding bij Microsoft. Onder zijn leiding deed Microsoft een reeks grote overnames – LinkedIn, GitHub, Activision – die het bereik en de capaciteiten van het bedrijf vergrootten.
Maar deze deals waren geen ego-gedreven acties. Ze sloten naadloos aan bij Microsofts cloud-, enterprise- en platformstrategie. De integraties waren doordacht, de waarderingen redelijk, en de raad van bestuur betrokken. Nadella staat bekend om zijn nuchterheid en openheid voor kritiek en misschien daardoor is de marktkapitalisatie van Microsoft meer dan verdrievoudigd sinds 2014.
Waar moet je op letten?
Onderzoek laat zien dat naarmate CEO’s meer successen boeken, cognitieve vervormingen optreden:
• Fundamentele attributiefout: Toevallige successen worden toegeschreven aan eigen briljantie.
• Zelfattributie: Loftuitingen versterken het gevoel van onfeilbaarheid.
Na verloop van tijd wordt durf een merknaam, en verschuiven overnames van strategische investeringen naar persoonlijke erfenissen.
Succes zaait het zaad van overmoed, maar structuur laat het groeien
Wanneer CEO’s bonussen krijgen gekoppeld aan deal-grootte in plaats van kwaliteit, wordt durf beloond boven discipline.
In sommige bedrijven kan één overname 50 tot 70 procent van de jaarlijkse beloning uitmaken. Voeg daar CEO-chairman dualiteit (+28% kans op risicovolle overnames), founder-control (+34%) of dual-class aandelen (+25%) aan toe, en overmoed wordt institutionaal verankerd.
De waarschuwingsignalen zijn van buitenaf zichtbaar:
• Raden van bestuur die nooit ‘nee’ zeggen.
• Loyalisten die critici vervangen.
• Een reeks opzichtige, identiteitsbepalende deals met zwakke strategische fit.
• Weigering om van het verleden te leren.
Samen vormen deze structurele en gedragsmatige signalen een systeem waar tegenspraak wordt gesmoord en overtuiging regeert. Als durf nooit wordt bevraagd, is hoogmoed geen ongeluk – het is het logische resultaat.
Wat de spiegel je niet vertelt
In de wereld van M&A, waar meer dan 70 procent van de deals mislukt, is de gevaarlijkste persoon in de kamer vaak degene die het zekerst weet dat hij gelijk heeft.
Als je werkt met een overmoedige CEO, moet governance doen wat psychologie niet kan: weerstand bieden en stress testen. De raad van bestuur moet vroegtijdig betrokken zijn, samen met onafhankelijke deal-reviewers, en de CEO-beloning moet gekoppeld zijn aan langetermijnwaarde.
Als je onderhandelt met een bedrijf geleid door een overmoedige CEO, weet dan dat je niet onderhandelt met logica, maar met ego. Verwacht dat de CEO:
• Weigert toe te geven op waarde.
• Synergiën overschat.
• Integratiecontrole weerstaat.
Wat kun je doen?
• Vertraag het proces.
• Test hun aannames.
• Bouw earn-outs, clawbacks of gefaseerde betalingen in.
• Bereid je voor op een moeilijke integratie.
De boodschap is duidelijk: CEO-hoogmoed staat niet in je discounted cash flow-analyse. Maar het kan wel de duurste post in de deal blijken.
Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij heeft de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen. In deze editie staat de eigenwijsheid van CEO’s centraal.
LEES OOK: Dit is de beste voorspeller van succes of falen in een M&A-strategie
