Behind the Deal: De overname van Maison van den Boer door Compass Group

"Het halen van de top is eigenlijk pas het begin", filosofeerde Johan Cruyff in Depuis 1906, een luxueus uitgegeven boek ter gelegenheid van het 100-jarige bestaan van cateringbedrijf Maison van den Boer. "Inzet en mentaliteit moeten dan verdubbeld worden. Als je de beste wilt blijven, moet je er alles aan doen om daar te blijven." Aldus Cruyff, in het boek aangeduid als 'Europees voetballer van de eeuw’. Let wel, van de twintigste eeuw, toen zowel Johan Cruyff als Maison van den Boer aan de top kwamen.

Die vergelijking mag dan wat geforceerd aandoen, Maison van den Boer had in 2006 inderdaad heel wat bereikt: van simpele banketbakkerij in Veghel uitgegroeid tot een 'uitzendhuis van diners' en vervolgens tot de grootste en meest prestigieuze partycateraar van Nederland. 'Koninklijk' bovendien, sinds dat predicaat werd toegekend tijdens het feest in het Amsterdamse Concertgebouw om het 100-jarig bestaan van het bedrijf luister bij te zetten. 'Het Feest van de eeuw' – volgens de cateraar het zelf – gepresenteerd door niemand minder dan Wendy van Dijk en bijgewoond door 1.500 genodigden. CEO Noud van den Boer, achterkleinzoon van oprichter Gijsbertus van den Boer, nam woorden als 'vreugde, overweldiging en dankbaarheid' in de mond.

Coronacrisis
Lang geleden, lijkt het alweer. Want – om Cruyff te parafraseren – Maison van den Boer heeft wel de top bereikt, maar is er niet in geslaagd 'de beste' te blijven. In de afgelopen jaren stapelde het verlies op verlies. Vooral 2020 was een rampjaar. Nadat het bedrijf in maart 2020 nog de catering van de kunstbeurs Tefaf had verzorgd, vielen de inkomsten sterk terug als gevolg van het verbod op grootschalige evenementen tijdens de coronacrisis. Eerder had Maison van den Boer naar eigen zeggen 'een prachtige en goed gevulde portefeuille aan evenementen in het vooruitzicht' gehad, zoals de Invictus Games, het EK 2020, het internationale Concours Hippique (CHIO) in Rotterdam' nu is die portefeuille zo goed als leeg. "Van 3,5 miljoen omzet per week, halen we nu krap 280.000 euro. Zo'n beetje de totale rampspoed is over ons heen gekomen", citeert het dagblad De Gelderlander in mei van dat jaar Jeroen Enzerink, op dat moment directeur Venues van Maison van den Boer.

Het bedrijf vecht dan al enkele maanden voor z'n voortbestaan. In maart 2020 wordt de ervaren bestuurder Willem de Boer – mede-oprichter van ziekenhuisorganisatie MC Groep – aangesteld om als interim-directeur orde op zaken te stellen. In een brief in mei vraagt De Boer ruim 600 crediteuren van het bedrijf (waaronder leveranciers van uitzendkrachten, levensmiddelen, decors en logistieke ondersteuning) 80 procent van hun uitstaande vorderingen van in totaal vijf miljoen euro kwijt te schelden, om te voorkomen dat Maison van den Boer bankroet gaat. De meeste schuldeisers gaan akkoord, maar de horeca-uitzendbureaus Moyo Nederland en Duitsland en House of Kent verzetten zich. Enkele maanden later – met de invoering van de Wet homologatie onderhands akkoord (WHOA) – zouden ze geen poot om op te staan hebben. Maar in mei 2020 kan een minderheid van de schuldeisers van een bedrijf in nood een akkoord met de rest dwarsbomen door een faillissement aan te vragen. Dat doen de twee bedrijven inderdaad (tot tweemaal toe zelfs), en even ziet het er naar uit dat Maison van den Boer zal moeten aansturen op een surseance van betaling om onder een faillissement uit te komen.
 
Maar in augustus blijken ook de twee dwarsliggers genoegen te nemen met twintig procent van het bedrag dat ze hebben uitstaan. “Een faillissement aanvragen als incasso-instrument is een zwaar psychologisch spel; je wilt niet dat het bedrijf echt failliet gaat, want dan krijgen gewone crediteuren haast nooit iets. Daarentegen wil een bedrijf niet failliet vanwege een paar kleine posten. Dat wordt dan schaken. Vaak wordt het ook bluf”, zegt hun advocaat Charles Lückers nu. “Het sterke van Willem de Boer en de andere saneerder Dick Laeyendecker was dat ze niet bluften, maar diep inzage gaven in de cijfers en de actuele situatie. Ik heb onder andere de overbruggingsfinanciering gezien en die maakte duidelijk dat de doorstart aan een griezelig dun draadje hing en daarom heb ik mijn cliënten geadviseerd de twintig procent heel snel te pakken.”

Reorganiseren
Terwijl de schermutselingen met de schuldeisers voortduren – de rechter zal pas in maart 2021 definitief oordelen dat de twee bedrijven hun verzet tegen het akkoord moeten opgeven – neemt Willem de Boer drastische maatregelen om Maison van den Boer te redden. Hij schrapt in juli 2020 140 van de 225 banen en schort tijdelijke contracten op. Hij voert een verregaande standaardisatie door: “We hadden een assortiment van 20.000 producten in de keuken”, zegt hij tegen Het Financieele Dagblad: “Dat worden 3.000 tot 4.000 producten.”
 
Ook gaat het bedrijfsonderdeel Food for Care in de verkoop, dat maaltijden levert aan ziekenhuizen – de grootste klant is het Radboudziekenhuis in Nijmegen. Deze goed renderende 'business unit' (omzet veertien miljoen euro,128 werknemers) zal in november 2020 worden overgenomen door het concurrerende Eetgemak, met geld van meerderheidsaandeelhouder Gilde Healthcare. Zakenblad Quote schat de opbrengst op 3,5 miljoen euro. Een schijntje, volgens Quote-journalist Maurice Geluk: "Eetgemak blijkt spekkoper."
 
Algemeen directeur Ronald Holtzer houdt het erop dat er een ‘marktconforme’ prijs is betaald, wat niet wegneemt dat hij uitermate tevreden is over de overname. Hij spreekt van een ‘strategische fit’ tussen Food for Care en Eetgemak. Holtzer gelooft in het idee dat voeding die volgens wetenschappelijke principes is afgestemd op de behoeften van patiënten – ‘eten als medicijn’ noemt hij het – dat ook voor andere eetformules van Eetgemak kan worden gebruikt. Inmiddels bedient Eetgemak onder het label Food for Care bovendien meer ziekenhuizen dan alleen het Radboud, waaronder het Maasstad Ziekenhuis. Verder is Holtzer blij met de mogelijkheid van meerdere eetmomenten per dag die de formule van Food for Care biedt. Kortom: “Eetgemak benut de expansiemogelijkheden die de formule biedt: Eetgemak kan zich door de focus op de zorg nu eenmaal volledig concentreren op de groei van het veelbelovende Food for Care.”
 
Volgens Watsonlaw, dat Maison van den Boer bij de overname juridisch begeleidde, is het leed na de verkoop van Food for Care wel geleden: "Met het weer opengaan van de maatschappij gaat Maison van den Boer een mooie toekomst tegemoet, met behoud van werkgelegenheid." Dat blijkt te vroeg gejuicht. Maison van den Boer komt de coronacrisis maar net door. In 2021 is al duidelijk dat het zo zwaar te lijden heeft gehad dat het de schuldenlast van naar schatting elf miljoen euro niet meer kan torsen. Het bedrijf gaat in de verkoop. Quote weet in februari 2022 te melden dat 'het einde in zicht is voor de Veghelse horecafamilie Van den Boer' aangezien er vergevorderde gesprekken zijn over verkoop aan de grote Britse Compass Group (ruim 500.000 medewerkers), in Nederland eigenaar van cateraars Eurest en Famous Flavours en van facilitair dienstverlener ESFM en inkooporganisatie Xandrion.

Begin juni 2022 wordt Maison van den Boer inderdaad tegen een onbekend bedrag overgenomen. Volgens een ingewijde heeft Compass niets betaald, hooguit ‘een symbolisch bedrag van een euro’.

Familiedrama
De verkopende aandeelhouder is Sandra van den Boer, zuster van Noud. Zij heeft hem in 2018 uitgekocht. Of liever gezegd: hij heeft op last van de rechter zijn 50-procentsbelang aan de onderneming overgedragen. Tussen 1989 en 2009 heeft hij in totaal 1,2 miljoen euro van het bedrijf geleend voor ‘privé’-uitgaven. Met de verkoop van zijn aandelen aan de onderneming kan hij zijn schuld vereffenen. 'Familiedrama verscheurt kwakkelende society-cateraar' kopt Het Financieele Dagblad naar aanleiding van deze gang van zaken.

Er is, zo blijkt ook uit dit artikel, evenwel meer aan de hand dan alleen een 'familiedrama'. Noud van den Boer heeft duidelijk zakelijke verschillen van inzicht met Sandra en met andere bestuurders. "Noud stond voor groei, Sandra wilde beheersen", citeert Quote oud-commissaris Maarten Brouwer. "Hij wilde altijd meer, meer, meer." Nadat Noud van den Boer in 2001 CEO is geworden, uit dat streven naar 'meer, meer, meer' zich in een enorme daadkracht. Het bedrijf neemt in 2006 Martinair Partyservice over, z'n grootste concurrent, en krijgt hierdoor een kwart van de Nederlandse partycatering markt in handen. De naam maakt al snel plaats voor Oseven. In de Van Baerlestraat in Amsterdam-Zuid opent Maison van den Boer de traiteurwinkel Amaison. Het sluit met KLM Open een meerjarencontract om de publieks- als VIP catering voor zijn rekening te nemen. De omzet stijgt van 51,2 miljoen euro in 2005, tot 72,8 miljoen in 2006 en 86,5 miljoen in 2007. De 'sky' lijkt voor de – dan nog – ruim 500 medewerkers van het bedrijf de 'limit'.

Het bedrijf wordt in de jaren daarop evenwel hard geraakt door de financiële crisis. Zelfs zo dat het in ernstige liquiditeitsproblemen komt. Het verkoopt het Bossche Chalet Royal, een restaurant dat sinds 1979 in handen van Maison van den Boer is, met een wijnkelder waar Koningin Juliana en Prins Bernhard ooit hun eigen speciale wijn hadden staan. De bedrijfsvilla die wordt bewoond door Joke van den Boer (moeder van Noud en Sandra) gaat in de verkoop. Amaison wordt gesloten, tientallen banen bij Oseven verdwijnen. De financiële nood wordt verlicht door de families Dreesmann en Fentener van Vlissingen en Leon Melchior (de man van Sandra, zoon van de gelijknamige Limburgse vastgoedmagnaat en paardenfokker). Ze lenen 3,5 miljoen euro in ruil voor een belang van 25 procent in het familiebedrijf. Zij zorgen er ook voor dat er een interim-directeur komt; aanvankelijk is dat ene Anton van Dam, maar hij wordt in mei 2011 opgevolgd door de reisondernemer Louis Frankenhuis (o.a. bekend van Kras Reizen en Oad).

Frankenhuis krijgt als opdracht mee de onderneming een strategische visie voor de middellange termijn te ontwikkelen en beter bestand wordt tegen economische schommelingen. Hij slaagt daar volgens de bank NIBC in zoverre in dat het bedrijf drie jaar later veel slanker en kostenefficiënter geworden. In 2014 stevent Maison van den Boer weer af op winst, al houdt het niet over (één miljoen euro op een omzet van 55 miljoen). Frankenhuis is niet onverdeeld optimistisch over de toekomst van het bedrijf: "De omstandigheden op de markt blijven ondanks de positieve veranderingen ongunstig. Het aantal aanvragen voor grote bedrijfsevenementen is nog altijd mager. Alles staat nog steeds onder druk”, zegt hij tegen Het Financieele Dagblad. De investeerders hebben echter voldoende vertrouwen in het bedrijf om hun handen ervan af te trekken. De familie Van den Boer krijgt de kans om alle prioriteitsaandelen terug te kopen, gefinancierd door NIBC. Een voorwaarde is wel dat er in de woorden van NIBC 'een nieuwe, toegewijde CEO' komt, zodat het bedrijf in staat is 'de toekomstige groeiambities waar te maken'.

Vis in het water
Noud van den Boer mag na de herfinanciering door NIBC aanblijven als lid van de directie, maar Henk Kivits wordt met instemming van Van den Boer aangesteld als 'nieuwe, toegewijde' CEO. Hij lijkt iemand die de oude luister van het bedrijf wel even zal herstellen. Kivits is voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Efteling, lid van de raad van commissarissen van de KNVB en was directeur van Joop van den Endes bedrijf Stage Entertainment en was directeur van Holland Casino.  Iemand met 'een groot netwerk binnen de evenementenbranche', zoals het Brabants Dagblad schrijft, 'als een vis in het water bij het cateringbedrijf dat veel grote evenementen in de theater- en sportwereld verzorgt'.

Zijn voornaamste wapenfeit is dat Food for Care op een hoger plan wordt getild. In 2013 heeft Maison Van den Boer al in een pilotproject hoogwaardige maaltijdcomponenten geleverd aan de oncologie-afdeling van het Radboudziekenhuis in Nijmegen. Het project is een succes – de claim dat het voedsel bevorderlijk is voor de gezondheid en eetlust van patiënten lijkt terecht – maar daarna dreigt het project in een la te verdwijnen. Kivits is echter enthousiast. Om persoonlijke redenen – Kivits is bezeten van de relatie tussen voeding en gezondheid ("Ik weet niet hoe het komt, maar in alle gesprekken die ik tegenwoordig voer, heb ik het daar binnen vijf minuten over", zegt hij tegen Het Financieele Dagblad in 2016). Maar daarnaast is hij ook overtuigd dat cateren aan zorginstellingen wellicht kan zorgen voor een continu en conjunctuuronafhankelijke inkomstenstroom.

Niet zo gek gedacht. Food for Care groeit en is tegen 2020 goed voor naar schatting 7,6 miljoen euro omzet. Maar het blijkt te weinig om de verliezen elders te stelpen. In 2015, 2016 en 2017 wordt elk jaar met een verlies van twee miljoen euro afgesloten. 2018 en 2019 laten een 'keurig winstje' zien, meldt De Gelderlander, maar het is volgens het dagblad best mogelijk dat dit te danken is aan de verkoop van het bedrijfspand van op De Amert in Veghel voor 5,5 miljoen aan de Zweedse vastgoedondernemer Lars-Erik Magnusson. Als de coronacrisis begin 2020 uitbreekt staat het bedrijf er in elk geval niet best voor. Achteraf gezien is het einde van het voortbestaan van Maison van den Boer als zelfstandig bedrijf dan al in zicht, en zijn alle saneringsmaatregelen van Willem de Boer vergeefs.

Collectief falen
Is corona of eerder gerommel ondergang van cateringreus?, vraagt De Gelderlander zich af in een recent artikel naar aanleiding van de ondergang van het concern. Het ligt voor de hand dat het allebei is geweest. Dat het ‘gerommel’ – en dan vooral Nouds strapatsen – het bedrijf wel zullen hebben verzwakt, en dat de coronacrisis de genadeslag heeft gegeven.

Maar de coronacrisis heeft eerder geleid tot uitstel van executie dan dat het bedrijf de das om heeft gedaan, stelt een ingewijde. “Het bedrijf heeft handig gebruikgemaakt van de TVL- en NOW-regeling, waardoor het z’n leven nog even heeft weten te rekken. De coronacrisis is niet de ‘ondergang van de cateringreus’ geweest, maar juist de redding!”

En ‘het gerommel’? Dat lijkt eerder de oorzaak van de teloorgang van het familiebedrijf. In de media wordt de schuld vooral bij Noud van den Boer neergelegd. Dat streven naar ‘meer meer, meer’, waar Maarten Brouwer in Quote op wijst. Het Algemeen Dagblad ziet het ook zo: “Hij wilde met het bedrijf een te grote broek aantrekken en dat werkte alleen maar averechts.”

Kortom: “Er wordt een weinig flatteus beeld van mij geschetst”, zoals Noud van den Boer zelf zegt. “Begrijpelijk – de artikelen zijn grotendeels gebaseerd op informatie van schuldeisers die tijdens de coronacrisis het faillissement van Maison van den Boer hebben aangevraagd. Maar helemaal terecht is het niet.” 

Dat hij te zeer zou hebben ingezet op groei? “Dat deden alle cateraars in de jaren die voorafgingen aan de financiële crisis. En in de jaren na de crisis heeft Maison van den Boer vooral gestreefd naar consolidatie.” Wat is dan volgens hem de oorzaak van de ondergang van het bedrijf? “Er waren vele oorzaken. Zelfs achteraf is het lastig te zeggen wat de doorslag heeft gegeven, en destijds, toen we er middenin zaten helemaal.” Wellicht dat de toegenomen complexiteit van de bedrijfsvoering een rol heeft gespeeld, erkent Van den Boer: “We hadden vaak tien evenementen op één dag, waarbij 2.000 mensen moesten worden opgetrommeld. We beschikten over enorme hoeveelheden financiële informatie, maar je moest wel veel aannames doen om per project te kijken wat de winstgevendheid precies was. Dat maakte het ook lastig om te sturen. Ik geef het je te doen!” 

Hier komt bij dat Noud van den Boer al in 2011 werd teruggezet in functie en bevoegdheden – zo raakte hij toen zijn zelfstandige tekenbevoegdheid kwijt – en dus onmogelijk als enige verantwoordelijk kan worden gehouden voor het beleid van de onderneming in de laatste moeilijke jaren. Hoewel hij – totdat hij in maart 2020 werd geschorst als bestuurder – commercieel eindverantwoordelijke was en zeker invloed heeft gehad, is de ondergang van Maison van den Boer zo bezien eerder te wijten aan collectief falen van alle bestuurders, niet alleen van Noud van den Boer.

Too little, too late
“Het vermogen tot zelfreflectie is bij Noud van den Boer niet sterk ontwikkeld”, reageert een ingewijde op deze verdediging. “Het grote probleem bij Maison van den Boer was dat er geen inzicht in de vaste lasten was en dat de kosten elke keer weer uit de hand konden lopen. Het automatiseringssysteem was ook ouderwets, waardoor de aansturing van het bedrijf – en dan in het bijzonder de beheersing van de kosten onmogelijk was.”

Dat was geen ‘collectief falen’, zegt hij: “De vele bestuurders en commissarissen die elkaar in de loop van de tijd hebben afgewisseld bij Maison van den Boer hebben simpelweg onvoldoende kansen gekregen om verbeteringen door te voeren – dat er zoveel wisselingen hebben plaatsgevonden duidt hier al op.” En zo kon Noud van den Boer inderdaad aansturen op ‘meer, meer, meer’ en, zoals een ingewijde het uitdrukt, ‘verder wilde springen dan het touw lang was’. Terwijl de kosten dat vaak niet rechtvaardigden. En terwijl de cashflow van het bedrijf keer op keer onder druk kwam te staan. “Ook doordat Noud van den Boer zoveel geld van het bedrijf leende. Hij was een van de eerste Tesla-rijders van Nederland – op kosten van Maison van den Boer. In mijn ogen heeft hij het bedrijf leeggeroofd.”

Iedereen was het er met elkaar over eens dat Maison van den Boer z’n heil zou moeten zoeken buiten de grillige markt voor partycatering en – in mindere mate – catering van (eenmalige) evenementen waar het bedrijf groot is geworden. Dat inzicht leefde al jaren in het bedrijf; al in 1973 was Maison van den Boer op zoek naar een 'vaste orderstroom aan activiteiten op externe locaties'. Alleen: “Als je zo’n vaste locatie in het vizier krijgt, moet je een businessplan hebben voordat je betaalt voor de exploitatie ervan. Je moet je contract uitonderhandelen. Je risico’s beperken – zodat jij niet opdraait voor alle kosten als er minder klanten komen dan verwacht. Anders zit je voor je het weet vast aan een verliesgevend contract van vijf jaar.”

Precies wat Maison van den Boer met z’n gebrekkige kostenbewustzijn is overkomen. Dat lag toch echt vooral aan Noud van den Boer. “Hij is een vakman, met een enorme kennis van cateren. Als een van de weinigen in de sector, waar het al heel wat is als je weet hoelang de bitterballen in het vet moeten.  Maar hij is bepaald geen strateeg, en geen goede ondernemer”, zegt een ingewijde. “Koste wat het koste wilde hij locaties als Beurs van Berlage in Amsterdam of La Bonbonnière in Maastricht binnenhalen. Het kon allemaal niet op. Heeft het bedrijf miljoenen gekost”, citeert De Gelderlander een nauw betrokkene.

Soortgelijke geluiden klinken in Het Financieele Dagblad: "Bepaalde evenementen en locaties, zoals kunstbeurs Tefaf en het Concertgebouw, wilde hij coûte que coûte hebben. Ook als er geen stuiver aan te verdienen viel", citeert de krant anderen over Noud van den Boer. Hij was te zeer uit op prestige, hij wilde te graag in het Stan Huygens-journaal terecht komen, is het verwijt. “Het onderscheid tussen leverancier en klant was vaak zoek als Maison van den Boer caterde”, aldus een ingewijde. “Voor een banketbakker die in een dorp een feest van eten voorziet is dat niet zo erg. Maar als een professionele cateraar moet het verschil weten tussen een feest faciliteren en er zelf deel van uitmaken. Je moet de weelde kunnen dragen. Anders is het vragen om zakelijke problemen.”

Wel waren er diverse vaste ‘venues’ die goed rendeerden en een vaste positieve dekkingsbijdrage leverden, zegt Thijs Duindam, oprichter van Brasserie De Soester Duinen die tussen 2005 en 2012 onder andere verantwoordelijk was voor de exploitatie van de cateringactiviteiten van Maison van den Boer in het Circus Theater in Scheveningen, Station Galgenwaad en het World Forum Den Haag. Maar: “Inderdaad waren er gigantische pieken en moesten verschillende evenementen vaak gelijktijdig worden gecaterd. De overhead was te groot in verhouding tot de vele koks, partymanagers, medewerkers in de bediening en chauffeurs. Dit maakte het allemaal moeilijk om een gezond rendement te halen.”
 
Zeker met Food for Care had Maison van den Boer een kans om aan het partycircuit te ontsnappen en uit te groeien tot een contractcateraar Te meer daar de omzet de kosten in dit geval wel konden dragen. Een goed initiatief, vinden alle betrokkenen ook, inclusief Noud van den Boer. “En als we dat sneller hadden kunnen uitrollen, had dit wellicht kunnen leiden tot terugkeer van de winstgevendheid van het bedrijf”, stelt hij.

Alleen waren dit soort pogingen om meer financiële stabiliteit te verkrijgen nu eens 'too little' dan weer 'too late' en vaak allebei tegelijk, en bleef Maison van den Boer een bedrijf dat een 24-karaatskwaliteit bood zonder dat daar een 24-karaatsrendement tegenover stond. En zo werd het bedrijf een gewillige prooi voor de Compass Group.

Wisselende vooruitzichten
Of de Compass Group een goede overname heeft gedaan? Dat is de vraag.

Wel zijn de perspectieven voor cateraars die de crisis hebben overleefd inmiddels gekeerd. Tijdens de coronacrisis is de cateringmarkt met tientallen procenten gekrompen – de schattingen lopen uiteen van 30 procent tot 50 procent – maar inmiddels lijkt hier en daar weer groei mogelijk. Alleen zijn de vooruitzichten niet voor alle typen cateraars even florissant.
 
Kansen zijn er zeker voor de aanbieders van institutionele catering, zoals Food for Care. “Hun markt is groeiend”, zegt Jan-Willem Grievink, oud-directeur van het FoodService Instituut Nederland. “En daar krijg je steeds meer te maken met de relatie tussen ziekte, herstel en voeding. Een gespecialiseerd terrein waar specialisme en schaalgrootte belangrijk worden.”
 
Elders in de markt is het herstel minder vanzelfsprekend. In het segment bedrijfscatering, bijvoorbeeld. “De vooruitzichten voor de ‘blue-color variant’ – gericht op fabrieken – zijn best goed. De vooruitzichten voor de ‘white-color’ variant – vooral gericht op kantoren – zijn zeer matig aangezien kantoren steeds meer veranderen in clubhuizen in plaats van werklocaties”, aldus Grievink. “De kantoorbezetting is lager dan voor de coronacrisis en als medewerkers op kantoor zijn, dan moet het ook goed, verantwoord en verrassend zijn. Dan krijgen klassieke cateraars opeens te maken met nieuwe concurrenten: van horecabedrijven, speciaalzaken, Thuisbezorgd.nl en anderen.”

Partycatering, het segment waarin Maison van den Boer groot is geworden heeft het voorlopig moeilijk, zegt Grievink. “En krijgt ook steeds meer concurrentie van horecaformules. Ook daar geldt dat specialisme belangrijk wordt, net als efficiency – je moet steengoed in processen zijn. En je aanbod moet verrassend zijn, je moet gastvrijheid bieden – om maar enkele zaken te noemen. Evenementcatering tot slot: “Daar maak je alleen kans als je goed bent in relatiebeheer én verstand hebt van events. Het is een heel apart vak waar je goed moet onderhandelen en met verrassende oplossingen komen.

Toch denkt Duindam dat partycatering toekomst heeft, tenminste zolang particulieren en bedrijven budget inruimen om mensen in de watten te leggen. “Wel zal er steeds later worden geboekt, en zal er meer flexibiliteit van cateraars worden gevraagd. Maar als je een ‘hands on’- bedrijf kunt opzetten zonder een veel te grote directie en bijbehorende kosten, kan het lukken. Noud van den Boer denkt er precies zo over. Hij kan misschien wel profiteren van de kansen die zich post-corona voordoen. Sinds een kleine twee jaar heeft hij een eigen cateringbedrijf, NB Hospitality, dat zich vooral richt op catering op vaste locaties. Het grootste verschil tussen de aanpak van het nieuwe NB Hospitality en het oude Maison van den Boer, waar hij ‘meer dan 25 jaar mooie tijden heeft beleefd’? “Ik houd het simpel, en streeft naar zo min mogelijk overhead.” Waar Maison van den Boer een hele werkmaatschappij (VDB Services) had, met overkoepelende diensten als HRM, ICT, Procurement en KAM (Kwaliteit, Arbo, Milieu/mvo) had, werkt Van den Boer met een klein vast team. “De rest besteed ik uit aan partners. ‘Travel light’ is nu mijn devies.”

Maar – om op de overname van Maison van den Boer terug te komen: kan de Compass Groep tevreden zijn? Tja. Wil een cateraar het überhaupt goed doen, dan moet het bedrijf vooroplopen in deze tijd van personeelstekorten goede mensen kunnen vasthouden, zegt Grievink. “En in systematisering, robotisering en self-service componenten die aanvoelen als klant(gast)tevredenheid”. Zaken waar Maison van den Boer uitgesproken zwak in was – en vanwege al het achterstallige onderhoud moet er heel veel gebeuren om dit bedrijfsonderdeel winstgevend te maken.

Aan de andere kant: “Ze hebben een bedrijf met een goede naam gekocht, een sterk merk. En wat personeel en keukens – zij het dat die ook nogal verouderd zijn”, aldus een ingewijde. “Maar ik had het bedrijf ook wel overgenomen als Compass Group. Het liefste met Noud van den Boer erbij – al had ik hem wel aan banden gelegd.”