Aseem Varma – VP M&A bij DSM: ‘Onophoudelijk streven naar excellentie’

Fotografie: Ermindo Armino

This article is also available in English. Read it here.  

Op 20 april 2022 kondigde DSM de verkoop aan van DSM Protective Materials, maker van Dyneema® – 's werelds sterkste vezel, aan het Amerikaanse Avient voor een bedrag van 1.44 miljard euro. Op 31 mei volgde een spectaculaire dubbele aankondiging. Allereerst de tweede divestment, ditmaal van de divisie Engineering Materials, het onderdeel dat onder andere hoogwaardige polymeren voor de auto-, elektriciteits- en elektronicamarkt produceert, dat voor een bedrag van 3,85 miljard euro overgaat naar investeerder Advent International en het Duitse chemiebedrijf Lanxess. Last but not least volgde de aankondiging van de voorgenomen fusie van gelijken met het Zwitserse Firmenich, de op één na grootste fabrikant van geur- en smaakstoffen ter wereld. 
 
De DSM-aandeelhouders krijgen tweederde van de aandelen in het gecombineerde bedrijf en de Zwitserse familie achter Firmenich krijgt daarnaast 3,5 miljard euro in contanten voor de transactie. De combinatie zal een duaal hoofdkantoor hebben in Kaiseraugst, Zwitserland, en in Maastricht, Nederland wanneer de fusie is voltooid. Co-CEO's Dimitri de Vreeze en Geraldine Matchett zullen de gecombineerde groep leiden, die zichzelf omschrijft als de toonaangevende creatie- en innovatiepartner op het gebied van voeding, schoonheid en welzijn.
 
DSM-Firmenich, zoals de nieuwe combinatie zal gaan heten, behoudt een sterke aanwezigheid in Nederland. Het tweede hoofdkantoor zal binnenkort verhuizen van Heerlen naar een historisch pand in Maastricht. Ook blijft de beursnotering in Amsterdam. Bovendien betekent dit een forse versterking van het hoofdkantoor van de voedingsdivisie in Delft met een omzet die meer dan verdubbelt (van 1,1 miljard euro naar 2,7 miljard euro), de uitbouw van het R&D centrum in biowetenschappen in Delft naar een centrum in de voorhoede van de wereldtop en blijvende participatie in kennisnetwerken zoals PlanetB.io en Foodvalley. De andere drie divisies, goed voor 8,7 miljard euro omzet, worden gevestigd in Zwitserland. 
 
M&A Magazine ging langs bij Aseem Varma van DSM die als Vice President Mergers & Acquisitions één van de architecten was van deze werelddeals. Met name bij de divestments van de materialendivisies speelde hij een sleutelrol. 
 
Kun je iets meer vertellen over je achtergrond en hoe je bij DSM terecht bent gekomen?
“Ik begon mijn carrière zo'n zeventien jaar geleden als commodities trader bij Louis Dreyfus, een Franse handelsmultinational. Dat heb ik een paar jaar gedaan, waarna ik besloot mijn MBA te halen. En daarna ben ik overgestapt naar het M&A-vakgebied. In 2010 begon ik te werken voor Emergent Ventures, een private equity gesteund bedrijf waar ik leiding gaf aan strategie en investeringen in schone technologie in Azië, dus wind, zon, biomassa, waste-to-energy, et cetera. In 2013 kwam ik bij DSM in India terecht en begin 2014 verhuisde ik naar Nederland en ging ik werken bij het corporate M&A-team. Door de jaren heen heb ik gewerkt aan verschillende transacties, overnames, desinvesteringen, joint ventures en partnerships binnen de verschillende bedrijfsonderdelen van DSM.”
 
Hoe zou je jouw rol omschrijven? 
“Ik werk als transactieleider in de overname- en divestmentprojecten. Zo was ik onder meer in de lead bij de recente materiaaldesinvesteringen. Vanuit mijn rol fungeer ik als partner voor de verschillende bedrijven om een M&A-pijplijn te ontwikkelen, kansen te evalueren en de transacties vervolgens uit te voeren.” 
 
Hoe ziet je M&A-team eruit?
"Wat het M&A-team betreft, zijn we behoorlijk lean and mean. We hebben slechts vijf mensen die wereldwijd M&A doen voor DSM. Het team wordt geleid door Philip Eykerman, lid van DSM’s Executive Committee. Hij is ook president van onze gezondheids-, voedings- en zorgactiviteiten. Het is dus een behoorlijk lean dealteam en voor projecten vullen we het aan met cross-functionele teamleden die experts zijn op verschillende gebieden, zoals legal, HR, Finance en ICT.” 
 
Wat waren voor jou de grote hoogtepunten in de acht jaar dat je bij DSM werkzaam bent?
“Om die vraag te beantwoorden is het belangrijk om even stil te staan bij wat we als DSM willen bereiken. DSM is een purpose gedreven bedrijf dat zich bezighoudt met gezondheid, voeding en biowetenschappen en dat wetenschap gebruikt om de gezondheid van mensen, dieren en de planeet te verbeteren. We pakken enkele van de werelds grootste uitdagingen aan en creëren tegelijkertijd economische en maatschappelijke waarde voor alle stakeholders, dus klanten, werknemers, aandeelhouders en de samenleving als geheel. Zoals algemeen bekend is DSM begonnen als een mijnbouwbedrijf (De Staatsmijnen / Dutch State Mines, red.) en heeft het bedrijf sindsdien een enorme transformatie doorgemaakt. In de acht jaar dat ik bij DSM ben is die reis nog eens versneld. Toen ik in 2013 begon, had DSM net de overnames van Martek, Fortitech, Tortuga en Ocean Nutrition afgerond. Van 2013 tot 2018 lag de focus op het integreren van deze acquisities, een reeks kleinere overnames in voeding én het afstoten van een aantal materialenactiviteiten, waaronder Caprolactam, Acrylonitrile, Composite Resins en verschillende farmaceutische bedrijven (DSM Pharmaceutical Products, DSM Sinochem Pharmaceuticals, red.). 
 
Sinds 2019 zijn we vooral bezig geweest om onze activiteiten op het gebied van voeding en gezondheid te versterken door middel van een reeks overnames. In 2019 hebben we Royal CSK overgenomen. In 2020 Glycom. In 2021 Midori, First Choice Ingredients en Vestkorn Milling. En onlangs, in juni 2022, deden we de overname van de Braziliaanse diervoederspecialist Prodap. In dezelfde periode hebben we de transformatie naar gezondheids-, voedings- en biowetenschappelijke bedrijf voortgezet door de verkoop aan te kondigen van onze activiteiten op het gebied van harsen en functionele materialen die we in 2020 aankondigden en in 2021 afronden. In september 2021 kondigden we een versnelling van deze transformatie aan en daarmee de beslissing om onze overige materialenactiviteiten te verkopen. Ook committeerden we ons aan vijf zogeheten food system commitments die verband houden met de manier waarop ons voedsel wordt geproduceerd en geconsumeerd tegen 2030. Fast forward naar 2022, waarin we in april ons Protective Materials-bedrijf verkochten aan Avient Corporation en in mei onze Engineering Materials-tak aan Advent International en Lanxess. Tot slot zetten we in mei de volgende stap in onze bijna tien jaar durende transformatie door de voorgenomen fusie met Firmenich aan te kondigen om een voedings-, schoonheids- en welzijnsbedrijf te creëren dat een creatie- en innovatieleider zal zijn in deze industrie.”

De divestments van de materialendivisies waren cruciaal voor de transformatie. Hoe heb je dit proces benaderd? 
"Het proces was redelijk eenvoudig omdat onze strategie van tevoren duidelijk was bepaald en uitgestippeld. Voor de desinvesteringen hadden we in september vorig jaar al aangekondigd dat we een strategische herziening zouden doen voor deze activiteiten en dat we ons richtten op bedrijven op het gebied van gezondheid, voeding en biowetenschappen.” 

Wat waren jouw doelstellingen voor de transacties? 
"In grote lijnen waren er twee hoofddoelen. Een daarvan is het vinden van een goede nieuwe thuisbasis voor deze bedrijven en de mensen en ten tweede het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde. Met de desinvesteringen hebben we beide doelen gerealiseerd.”
 
Hoe verliepen de onderhandelingen bij deze deals? 
"Onderhandelingen zijn net een schaakspel en dat maakt het ook zo interessant. Maar het is een spel waarbij aan het eind van de dag, wanneer beide partijen de tafel verlaten, ze moeten vertrekken met het gevoel dat het resultaat precies is wat ze willen. Dat is een gevoel dat beide partijen nodig hebben om succesvol te zijn. Er zijn altijd nogal wat dingen die je probeert te regelen in die onderhandelingen: waarde maximaliseren en risico minimaliseren voor DSM. En je moet een win-win-oplossing vinden zodat beide partijen met precies hetzelfde gevoel vertrekken. Je probeert dus de balans te vinden tussen wat voor beide partijen belangrijk is. En dat is absoluut gelukt bij deze divestments.”
 
Wat was de impact van de macro-economische onzekerheid en de oorlog in Oekraïne?
"De huidige macro-economische en geopolitieke omstandigheden creëren uitdagingen in M&A, vooral met de volatiele schuldmarkten. Gelukkig zijn de bedrijven sterk en blijven ze uitstekende prestaties leveren en dankzij de verschillende waarden, de ESG-elementen en ook door een gedisciplineerde aanpak van de uitvoering gedurende het hele proces hebben we deze deals tot een succes gemaakt en onze doelen bereikt. ”
 
DSM heeft een sterke cultuur van doelgerichtheid, innovatie en duurzaamheid. Hoe zijn deze waarden ingebed in het dealproces?
“Duurzaamheid en ESG zijn de absolute kern van ons bedrijf en we zijn er voortdurend mee bezig. Dus wanneer we overnames en partnerships realiseren, is dat een fundamenteel aandachtsgebied voor ons. En dat is iets dat we ook voortdurend evalueren tijdens de gehele due diligence fase. En bij de desinvesteringen was dit iets dat goed werd gewaardeerd door de kopers en in hoge mate heeft bijgedragen aan het succes van deze transacties.” 
 
Hoe belangrijk zijn deze waarden voor jou persoonlijk? 
“Heel belangrijk. Ik vind dat wanneer je op je werk komt, je idealiter vertrekt met het gevoel dat je iets goeds hebt gedaan voor DSM en voor de wereld waarin we leven. En bij DSM krijg je dat gevoel elke dag, want waar we ook in investeren en bij alle dingen die we doen als bedrijf hebben we altijd het belang van de mens en planeet voor ogen.”
 
Hoe is het nieuws over de desinvesteringen binnen DSM ontvangen?
"Ten eerste gaf het zowel intern als extern duidelijkheid en de mensen die het betreft zijn blij en opgelucht dat voor deze bedrijven nieuwe thuisbasissen zijn gevonden. De kopers zijn bedrijven die groei en ontwikkeling voor ogen hebben en dat opent heel wat mogelijkheden voor de mensen in die bedrijven en voor hun persoonlijke en professionele groei. Dus ik denk dat er veel opwinding was onder de mensen over wat hen te wachten staat en wat ze samen met deze nieuwe eigenaren voor de bedrijven kunnen gaan creëren.”
 
Wat zijn volgens jou belangrijke vaardigheden en kennis om te hebben als een M&A-director?
"Ten eerste moet je een 'jack of all trades’ zijn en tegelijkertijd een expert op bepaalde terreinen. Je moet iemand zijn die een drive heeft om te leren en het vermogen heeft om breed te kijken en verbindingen te leggen, variërend van business en strategie tot specialistische gebieden zoals bijvoorbeeld juridische zaken, pensioenen, HR en financiën omdat deze allemaal bijdragen aan een transactie, terwijl je nog steeds expertise hebt op gebieden zoals corporate finance, M&A-processen en onderhandelingen. Als transactieleider moet ik de impact van al deze cross-functionele gebieden kunnen begrijpen om het risico te kunnen inschatten, het te minimaliseren en tegelijkertijd de waarde voor DSM te maximaliseren. Dus dat is er één. De tweede is dat je over zeer goede 'people skills’ moet beschikken. Meestal werk ik bij fusies en overnames met grote cross-functionele teams. Ik moet in staat zijn om een goede relatie met teamleden te onderhouden, hen te motiveren en ook goede werkrelaties te hebben met verschillende andere stakeholders, zoals leden van de RvB, divisieleiders, commissarissen en verschillende tegenpartijen. En ten derde zou ik zeggen: agility. Je moet het vermogen hebben om snel na te denken terwijl je nog steeds solide zakelijke beslissingen neemt met uiteraard een positieve business impact én dat je in staat bent om mensen en situaties te lezen en je eraan aan te passen. Deze vaardigheid is niet alleen belangrijk tijdens het hele proces, maar vooral tijdens onderhandelingen.”
 
Heb je ook veel kennis nodig over de ‘specifics’ van een bedrijf, zoals in dit geval de materialen-business? 
“Absoluut, zowel voor desinvesteringen als voor overnames. Je moet echt in de details duiken en begrijpen wat je koopt of verkoopt. Natuurlijk hoeft je uiteindelijk niet zelf het bedrijf te runnen, maar je werkt nauw samen met de business leiders die aan het stuur zitten. Als transactieleider moet je begrijpen wat de impact is en wat goed is voor DSM en wat niet. En het is ook extreem belangrijk om actief je ervaringen te delen met de mensen uit de business. Omdat ik aan veel transacties heb gewerkt, heb ik lessen geleerd in het ene bedrijf die ik in het andere bedrijf kan toepassen. M&A is een teamsport, dus je zult altijd moeten samenwerken met de business en de ondersteunende functies. Alleen wanneer je als team succesvol bent kan een transactie slagen.”
  
Wat zijn momenteel je prioriteiten? 
“Vanuit een M&A-perspectief ligt de korte-termijn focus op het voltooien van de verkoop van de materiaalactiviteiten en het voorbereiden van de integratie – onder voorbehoud van afronding – van de DSM-Firmenich-deal. We zullen met de bedrijven blijven samenwerken om de behoeften en kansen op het gebied van fusies en overnames te identificeren. Over het algemeen blijft de prioriteit om onze bedrijven te laten groeien en onze doelgerichte, prestatiegerichte cultuur voort te zetten. Zodra de fusie met Firmenich is voltooid, zal de focus liggen op het succesvol integreren en het creëren van de toonaangevende creatie- en innovatiepartner op het gebied van voeding, schoonheid en welzijn met een voortdurende doelgerichte inzet voor mens en planeet. Voor meer details raad ik uw lezers aan om de recente presentatie van de Capital Markets Day door DSM en Firmenich te bekijken.”
 
Wat zijn de belangrijkste lessen die je in de loop der jaren hebt geleerd bij het maken van deals?
“Je kunt altijd geweldige ideeën hebben waarom een deal succesvol zal zijn, maar je kunt het niet succesvol maken tenzij je het gedurende het hele proces ondersteunt met een uitstekende uitvoering. Dus excellentie bij zowel de due diligence, strategieontwikkeling, de waardering, de onderhandelingen, integratie, carve-out, et cetera. Je moet onophoudelijk streven naar uitmuntendheid. Naar mijn mening is het meedogenloze streven naar uitmuntendheid in uitvoering het belangrijkste element. Dat is het verschil tussen succes en mislukking bij het sluiten van deals. Al helemaal in tijden van macro-economische onzekerheid.”

 
PERSOONLIJK
Geboortejaar: 1984 
Woonplaats: Maastricht en Luxemburg.
Gezin: Vrouw en zoon, nog een kind verwacht in september.
Hobby's: Tennis, hardlopen, zwemmen, lezen (vooral biografieën).
Laatste boek: Amazon Unbound door Brad Stone.
Perfecte vakantie: Ik heb een drukke baan, dus heb het liefste een relaxte strandvakantie.
Film / streaming: Laatste film is Top Gun: Maverick en die was geweldig.