‘Jaren geen omzet en dan toch uitgroeien tot miljarden business’

De juiste investering vinden als VC is niet makkelijk – zeker niet in de deep tech, waar het vaak jaren duurt voor het resultaat van een nieuwe technologie zichtbaar is. Des te meer reden om eens om tafel te gaan zitten met Alain le Loux (50), die al jaren in deze sector actief is en al meerdere succesvolle exits op zijn naam heeft staan. Wat is het geheim van zijn succes? 

1. Wat is je achtergrond en wat was de spark om het investeerderspad op te gaan? 
“Ik heb Informatica en Technische Bedrijfskunde gestudeerd in Twente, met een kopstudie van een jaar communicatiewetenschap. Ik ben in 1994 afgestudeerd en bij het Rijkscomputercentrum begonnen, het latere PinkRoccade. In de periode 1999-2001 heb ik een Executive MBA programma afgerond. Ik ben 13 jaar bij PinkRoccade gebleven, op een zeker moment leidde ik een divisie met duizend medewerkers. In 2002 ben ik commissaris geworden bij een aantal startups – dat noemden we vroeger commissaris, nu veelal board member. Ik vond die startups veel leuker dan de corporate wereld, maar die konden mij eigenlijk niet meer betalen en dacht ‘dan moet ik aan de founders kant gaan zitten’. 

In 2008/2009 was ik als CEO betrokken bij een high tech startup die verkocht werd aan een Duitse multinational. Daarna had ik drie keuzes: meeverhuizen, terug naar PinkRoccade of helemaal opnieuw beginnen. Ik ben toen actief geworden als business angel en ben bij Kennispark Twente begonnen met het coachen van spin offs, o.a. in lab-on-a-chip, robotica en fotonica. In 2010 ging was ik voor de EU als co-founder van een programma voor digital scaleups: daar heb ik er 200 van gecoacht in heel Europa – in onder meer Parijs, Berlijn, Eindhoven, Brussel, Londen en Helsinki. In 2014 kwam het Amerikaanse fonds Cottonwood naar Nederland en die hebben mij gevraagd toe te treden als partner. Wat ik leuk vind is bedrijven die echt vanaf nul beginnen. Ik vind het fantastisch om van niets iets te maken, dan ben ik als een vis in het water. Als een bedrijf bijvoorbeeld 12 jaar bestaat vind ik er niets meer aan. Achteraf gezien heb ik altijd al een dergelijke functie gewild, maar in mijn begin carrière in de jaren ’90 nooit het bestaan van deze vorm van Venture Capital geweten.” 

2. Wat zijn je persoonlijke eigenschappen die je goed maken in dit vak? 
“Het is raar om te zeggen: ‘waarom ben jij succesvol?’, maar ik ben nieuwsgierig en ik werk keihard. Uiteindelijk is het ook de combinatie van mijn achtergrond, intelligentie en boerenverstand. Ik ben daarnaast ook echt een marketeer in hart en nieren – dat speelt ook een rol. Laatst zei mijn accountant: ‘je hebt er wel een neusje voor, hoe kan het nou dat jij er weer bovenop zit?’. Ik denk dat ik een heel goed gevoel bij een product krijg of het aansluit in de markt. Ik verdiep me in zowel de techniek als de markt. We investeren alleen in bedrijven die pre-revenue zijn, dus een traditionele investeerder vraagt zich dan af hoe je due diligence kan doen als er nog geen cijfers beschikbaar zijn. Wij kijken dan naar de echte opportunity, bestaande uit: de markt, het intellectual property en naar potentiële omzet over 10 jaar, marges en exitwaarde. Dat proces kan soms wel negen maanden duren!” 

3. En hoe zit het met je blinde vlekken, verbeterpunten, zaken die je in de loop van de jaren hebt bijgeleerd? 
“Daar had ik laatst over nagedacht. Mijn collega is al vijfentwintig jaar VC, ik ben echt meer een ondernemer. Wat kan ik van hem leren? Op het juridische stuk heb ik heel veel bijgeleerd en met mijn MBA heb ik natuurlijk al een brede achtergrond. Op het moment ben ik bezig met een cursus Financial Modelling and Valuation Analytics, een zelfstudie op het gebied van bedrijfswaarderingen en accountancy. Uiteindelijk is investeren een combinatie van berekeningen en boerenverstand – sommige modellen zijn bruikbaar, maar uiteindelijk heb ik het meest geleerd als business angel door dicht op de bedrijven te zitten.” 

4. Wat is je grootste succes, of de investering waar je het meest trots op bent? 
“Misschien is dat toch wel Sound Energy. Dat bedrijf is in staat om restwarmte van fabrieken met thermo-akoestische golven om te zetten in koude lucht (en daarmee in feite gratis koelcapaciteit/ airconditioning). Aanvankelijk was er geen hond die er in geloofde, omdat er nog weinig omzet was en iedereen liep er bij weg. Inmiddels begint het aan te slaan in de markt en is er nul directe concurrentie. We zijn bij dit bedrijf continu als straatvechters doorgegaan. ‘Zie je nou wel’, denken we dan. Dat is het grote probleem in de deep tech: het is heel normaal dat je zes of acht jaar geen omzet hebt, terwijl een bedrijf daarna nog steeds kan uitgroeien tot een miljarden business. 

Deep tech is echt een andere wereld die niet te vergelijken is met andere sectoren, misschien nog wel voor een deel met Life Sciences waarbij ook jarenlang geïnvesteerd moet worden om tot een eindproduct te komen. Het is echt een vak apart: traditionele investeerders zijn daarom bijna niet te overtuigen. In de loop der jaren heb ik daar wel wat meer over geleerd: zo moet je goed de klanttractie laten zien en aantonen dat er misschien nog geen betaalde omzet is, maar wel klantinteresse en de grootte van de markt. Het is vaak gewoon een kwestie van doorgaan. Een beetje Twentse koppigheid komt wel van pas.” 

5. En wat was de grootste blunder, of een investering die uitdraaide op een hoofdpijndossier? 
“Ik vind niet dat we echt blunders maken met Cottonwood, maar een investering waar we wel wat meer werk aan hebben is The Drone Bird Company. Dat bedrijf maakte robotvogels om vogels weg te jagen van de start- en landingsbanen van vliegvelden. We zitten er al zes jaar in, maar de wetgeving loopt gigantisch achter. De wetgever ziet onze vogels nog steeds als drones, dus we komen gewoon niet achter het hek van het vliegveld. We hebben dat bedrijf helemaal om moeten gooien. Regelgeving is wel een dingetje. Je kan er echt goed mee de bietenbrug op gaan. Daarom nemen we dat mee in het vooronderzoek. Voortaan is wetgeving op voorhand een yellow flag en bij voorkeur investeer ik niet meer.”

6. Wie waren de mentoren in jouw carrière en wat zijn de belangrijkste lessen die je van ze geleerd hebt? 
“Toen ik 30 was had ik een baas die vond dat ik naar een coach moest. Rot op met die coach, dacht ik, maar ik ben toch maar gegaan. Het coachingstraject ging over communicatie: verbaal, non verbaal en vooral interpersoonlijke vaardigheden. Het was een topcoach en ik heb twee jaar met hem gewerkt. Het was het moment van doorbreken in mijn carrière. Ik werd in iedere vergadering super serieus genomen, had impact, minder conflicten, kon mensen overtuigen, kreeg ineens alles voor elkaar. Ik had door hoe ik bij mensen en organisaties de snaar kon raken – ik ben een soort kameleon geworden om dingen voor elkaar te krijgen. Dat vertel ik nu ook aan mensen die mij vragen of ze een MBA of wat anders moeten gaan doen: als je de intelligentie al hebt is zo’n opleiding niet altijd zinvol, dan kan je beter naar een goede coach die je persoonlijke vaardigheden bijbrengt, daar heb je vaak meer aan.” 

7. Hoe draag je de methode-Le Loux over op de jongere medewerkers? 
“Ik ben extreem veeleisend en heb echt een winnaarsmentaliteit, opgeven bestaat niet in het vocabulaire. Niet genoegen nemen met een 6.5, daar hebben we zakelijk niets aan. Op sommige momenten heb je maar één kans, als je bijvoorbeeld maar één meeting hebt om je bedrijf te pitchen. Dan moet je communicatie een tien zijn. Ik laat alles vier keer nalezen. Communicatie is je visitekaartje. Mails mogen geen fouten bevatten, het moet helemaal perfect. Je moet als investeerder ook goed nadenken over je relaties met je founders. Ik heb ooit geïnvesteerd in een bedrijf met drie studenten van 19, 20 en 21, die gingen, tot mijn frustratie, op badslippers naar de klant. (Ze verkochten het wel overigens). Je moet daar een beetje doorheen kijken bij techneuten en niet teveel op hun stoel gaan zitten. Je kunt ze beter niet vertellen wat ze moeten doen, maar voorbeelden geven van andere succesvolle ondernemers of bedrijven, anders kom je over als een ouwe lul die het beter weet. ‘Kijk eens wat ik daar en daar gezien heb, of vergelijk het eens met dat proces of die presentatie’ werkt vaak veel beter.” 

Bonusvraag: wat gaat de toekomst brengen voor het Nederlandse ecosysteem? 
“Een Amerikaanse partner van mij zegt altijd: Nederland zit bij de top vier, vijf van de meest innovatieve landen van de wereld, maar jullie vergeten jullie bedrijven groot te maken. Nederland heeft wel top technologie, maar je hebt daarnaast geld en topmanagement nodig. Dat is er ook wel, maar het bereikt helaas niet vaak genoeg de start ups. We zitten hier in Nederland in een regio met een groot financieringstekort voor deep tech startups (een zogeheten undersourced region), daarom is Cottonwood ook naar Nederland gekomen. Gelukkig komt er steeds meer geld voor high tech en deep tech beschikbaar. Ons volgende fonds is 75 miljoen, dat is significant groter dan onze vorige fondsen.”