Azerion via SPAC naar de beurs: ‘met buy & build groot geworden’

Op woensdag 3 februari heeft Azerion zijn beursdebuut gemaakt aan de Amsterdamse Euronext. De beursgang is het gevolg van een fusie met de SPAC ‘European FinTech IPO Company 1’ (EFIC1). Het aandeel opende op 9.80 euro, wat overeenkwam met de theoretische openingsprijs die Euronext gaf. Met deze beursgang wordt een inmiddels veel uitgesproken droom van de oprichters en co-CEO’s Atilla Aytekin en Umut Akpinar werkelijkheid.  

Overtuigingskracht

Azerion trof aanvankelijk in 2021 voorbereidingen voor een reguliere beursgang. Een mogelijke fusie met een SPAC lag vooralsnog niet in het verschiet. ‘’Het prospectus was zelfs al bijna klaar’’, vertelt Atilla Aytekin (51), medeoprichter en co-CEO van het bedrijf.

ABN AMRO introduceerde Aytekin aan de oprichters van EFIC1. Hij stond aanvankelijk niet geheel open tegenover een mogelijke SPAC-fusie, vertelt hij. ‘’Ik zei tegen hen: ‘Jullie hebben twee procent kans om mij te overtuigen’. Aan het eind van de meeting was het al naar tien procent gegaan.’’

Oprichter van EFIC1, Nicholas Aperghis (50), denkt terug aan deze eerste ontmoeting. “Wij waren direct onder indruk van Atilla en zijn succesverhaal. Atilla heeft een snelgroeiend techbedrijf neergezet met honderden miljoenen aan omzet en stevige winstgevendheid. En dat alles onder een zeer persoonlijk leidershap. Wij hebben de toegevoegde waarde van een SPAC kunnen toelichten die ziet, in mijn beleving, in de support die je als team kan geven in de weg naar een publiek bestaan en de executie-zekerheid. Vergis je niet: going public is not that easy. Ik denk dat zo’n driekwart die met realistische kansen start het sowieso niet haalt, en als je na aankondiging het toch niet redt – zie recent Coolblue en WeTransfer – is de kans tegen de 90% dat het nooit meer gaat lukken. Met een SPAC is er meer zekerheid op het eindresultaat: de beursnotering, en dan weer focus op de onderneming van het bedrijf!”

Waar kwam die overtuiging vandaan? Ten eerste ontstond er bij de voorbereiding van de reguliere beursgang een uitdaging: het uitleggen van de equity story. ‘’Wij hebben een cross-industry equity story. Dat betekent dat we geen eendimensionaal verhaal hebben. Wij bouwen bijvoorbeeld geen auto’s. Ons businessmodel koppelt twee werelden aan elkaar: die van gaming en digitale advertenties. Wij hebben ondervonden dat je dat goed moet uitleggen. Je hebt in de presentatie aan beleggers slechts een uur de tijd om het duidelijk uit te leggen. Er wordt gezegd: ‘Je hebt een gamebedrijf’. Nee, nee… wij zijn geen puur gamebedrijf meer.’’

‘’Ten tweede zijn wij niet op de aandelenmarkt’’, vervolgt hij. ‘’Als je geen kennis en ervaring op de aandelenmarkt hebt, word je geleid door de waan van de dag. Iedereen heeft zijn eigen agenda. Wij hadden gewoon meer kennis en ervaring nodig. Wij hebben gezien dat de betrokkenheid van het sponsorteam van de SPAC erg waardevol is.’’

Het derde argument voor Aytekin was dat de SPAC bereid bleek te ziijn om op de middellange termijn mee te gaan. ‘’Wij hebben twee mensen van de SPAC gevraagd om bij ons commissaris te worden en dat hebben ze geaccepteerd (Chris Figee, de CFO van KPN, en Klaas Meertens, een professionele investeerder, red.). Een van de SPAC bestuurders hebben we nu zelfs in onze executive committee. Het is niet alleen maar cashen en weglopen. Nee, ze tonen commitment om bij ons te blijven.’’

Boost in kennis

De medeoprichter van Azerion ziet de samenwerking met de nieuwe raad van commissarissen (met zes leden in totaal) eerder als een kans dan een uitdaging. Wel zal de nieuwe fase van het bedrijf veel vragen van het Azerion-team. ‘’Wij hebben bewust lang gekozen om onafhankelijk te blijven, zodat we onze eigen agenda in het bedrijf konden implementeren zonder bemoeienis van bijvoorbeeld een raad van commissarissen. Nu creëer je er één. Dat is een bewuste keuze. Wij hebben gezien dat we er nu een extra groep van mensen met veel kennis bij gaan krijgen. Wij zien dat niet als een bedreiging van ons ondernemerschap. Wij gaan nu wel Champions League spelen. Als je Champions League speelt, moet je volgens de regels mee kunnen spelen. Alle mensen die in onze raad van commissarissen zitten, zijn mensen die jarenlang Champions League hebben gespeeld.’’

Hoe kijkt Aperghis naar deze samenwerking? “Een beursnotering gaat niet alleen om geld ophalen. Het is een startpunt voor de volgende stap naar verdere groei. Dit houdt in dat wij als SPAC-team in diverse rollen nauw betrokken blijven om Azerion te ondersteunen in die ambitie.”

Geen gamebedrijf

Azerion is niet het eerste bedrijf dat Atilla Aytekin heeft opgericht. Zijn eerste bedrijf ging failliet wat hij als dieptepunt beschouwt in zijn leven als ondernemer, maar hij leerde er wel een waardevolle les van. “Door dat faillissement zat ik anderhalf tot twee jaar echt in de goot en moest ik van 50 euro per week moeten leven. Dat was een belangrijk leermoment voor me. Daarna ben ik veel robuuster en volwassener geworden. Bij het bouwen aan dit bedrijf richting de beursgang heeft dit me enorm geholpen.’’

In 2003 begonnen Aytekin en Akpinar het bedrijf Triodor. “Met deze onderneming ontwikkelden we technologie voor drie gamebedrijven, waaronder Spele.nl in Nederland. Wij zagen dat gamebedrijven in een tussengang zaten. De gamemarkt ging van een pioniersfase naar een professionelere fase. Wij zagen dat al die kleine bedrijven de switch niet maakten. De game-industrie werd steeds volwassener. Toen hebben wij de eerste drie gamebedrijven waarvoor wij al werkten opgekocht. Zo zijn we begonnen.’’

Azerion is in 2015 opgericht, aanvankelijk onder een andere naam: Orange Games. Later is uit de overname van Improve Digital door Orange Games in 2018 Azerion ontstaan. Oprichters Umut Akpinar en Atilla Aytekin zagen toen een aantal trends in de game-industrie waarop zij in hebben gespeeld. “We zagen onder meer het digitale publiek steeds groter worden”, licht Aytekin toe. “De laatste vijf tot tien jaar is er een andere generatie die sociale media en games heeft uitgevonden. Ook constateerden we dat de content key is. Als je content holder was, had je een vinger in de pap in die online wereld.’’

Kijkend naar de toekomst industrie ziet Aytekin de metaverse als een van de belangrijkste ontwikkelingen. “Toen FaceBook met metaverse kwam, begonnen Umut en ik met elkaar te glimlachen, want wij deden het al. Wij hebben games in de metaverse, zoals Habbo Hotel. De tweede trend zal bestaan uit NFT’s (Non-fungible token, red.). Dat zal een nieuw verdienmodel worden. Vorig jaar september hebben wij met Habbo Hotel 10.000 avatars te koop aangeboden voor 600 euro per stuk. We hebben in drie kwartier aan zes miljoen euro aan avatars verkocht.’’

Al vanaf het begin was het voor beide oprichters duidelijk om de veelgemaakte fouten van de oude game-industrie niet te maken. ‘’Wij zouden niet een specifiek gamebedrijf worden dat in één game zit, zoals Angry Birds of Candy Crush. Daarom hebben wij een M&A-strategie gevolgd. Ook hebben we een waardeketenstrategie aangehouden waarbij we niet alleen geld verdienen door games te produceren, maar ook via advertising.”

Hoewel Azerion – al enkele jaren – geen gamebedrijf meer is, wordt dit in de media ten onrechte wel benadrukt. ‘’De eerste drie jaar, van 2015 tot 2018, waren wij een conglomeratie van gamebedrijven. Daar begonnen we met Orange Games mee. In 2018 zagen we dat 70 procent van onze omzet uit advertenties komt. Toen hebben we Improve Digital gekocht. Daarmee kregen we ineens 80 procent non-gaming publiek bij. In 2018 is het hele verhaal van alleen pure gaming veranderd in een monetising-platform voor iedereen die online viewers heeft.’’

Onder de radar

Al vanaf het begin van de oprichting van Azerion is er gekozen voor een buy & build-strategie. ‘’Dat is een van de belangrijkste factoren van groei geweest”, stelt Aytekin. “Je hebt een heel hoog volume nodig en dat hebben we met een half miljard mensen iedere maand. Met Triodor waren we al winstgevend. De miljoenen die we hadden verdiend, hadden we in een pot gestopt. Bij die buy & build-strategie gingen wij op zoek naar bedrijven en ondernemers die hun waarde wilden verbinden aan ons succes.’’

Bij iedere overname werd de ondernemer overtuigd om een groot gedeelte van zijn aandelen om te laten zetten in de aandelen van Azerion. ‘’Dat spel hebben we zo goed gespeeld dat we met heel weinig cash en veel aandelenruil de ondernemers hebben overtuigd. Bij de aandelenruil zeiden we ook: ‘Je moet geen aandelen meer hebben in je eigen bedrijf’. Al die bedrijven werden voor 100 procent van Azerion. Iedereen krijgt een stukje van die grote holding.''

De gevoerde buy & build-strategie is de reden geweest dat het bedrijf de afgelopen jaren onder de radar is gebleven. “Eerst bouwen, dan volume brengen en daarna pas naar buiten. Bovendien, als je te opzichtig bent gaat iedereen zich met je bemoeien. Wij wilden heel bewust in deze fase een low profile houden.’’

Met de beursgang is Azerion nu een nieuwe fase ingegaan. “Vanaf het begin hebben we het bedrijf opgezet met het model dat het verkocht kan worden of naar de beurs kan gaan. Het is mijn baby, maar als er iemand komt die heel veel geld had geboden, dan zou ik dat eerder als een zakelijke transactie zien. Naar de beurs gaan geeft ons helemaal geen pijn meer, omdat we vanaf het begin daar al klaar voor waren. We hebben geleerd om niet trots te zijn op de naam van het bedrijf of op de locatie van het bedrijf. Je moet niet verliefd worden op je bedrijf, maar wel ervan houden.’’