4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen

Drie van de vier problemen liggen in het verleden en zijn dus op de balans te vinden. Het vierde probleem heeft betrekking op de waarde van de onderneming en ligt in de toekomst. Finance & treasury-expert (en docent van dag 4 van de opleiding risicomanagement) Jean Gieskens bespreekt de eerste drie financiële problemen. En die zijn belangrijk, stelt Gieskens, want zonder goede beheersing van de financiering en het werkkapitaal is er überhaupt geen lange termijn om je druk over te maken.

1. Acuut probleem (illiquide)
Waarom gaan bedrijven failliet? Niet noodzakelijk omdat ze insolvabel zijn, maar omdat ze geen cash meer hebben. Gieskens noemt dit ‘het 90-dagen probleem’. Er moet altijd voldoende cash zijn om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen.

Er zijn verschillende problemen die zich met het werkkapitaal kunnen voordoen:

● De hoeveelheid vlottende activa als percentage van de balans loopt te hoog op. Dit is onwenselijk omdat de nominale waarde van werkkapitaal kan afnemen, bijvoorbeeld doordat voorraden onverkoopbaar blijken of doordat debiteuren geheel of gedeeltelijk niet betalen. Deze waardedalingen worden als kosten geboekt. Ook vergt het werkkapitaalfinanciering en dat brengt rentelasten met zich mee.

● Het probleem van onbeheersbare groei: vanwege snelle groei loopt de debiteurenpost te snel op. De bank schrikt hiervan en stopt de kredietverlening. Veel succesvolle startups krijgen met dit probleem te kampen.

● Wanneer een economische crisis uitbreekt, zoals de kredietcrisis van 2008, wordt liquiditeit schaars. Dat leidt vervolgens tot een (verslechterende) cashflow van organisaties.

● Het grootste probleem ontstaat wanneer de cashflow snel daalt bij een achterhaald businessmodel terwijl de kosten/verplichtingen grotendeels hetzelfde blijven (daarmee is het vaak een gevolg van financieel probleem 4). Zo raakte Free Record Shop halverwege 2013 in de problemen. Het imperium van Hans Breukhoven had het aantal winkels in 12 jaar tijd al teruggebracht van 200 tot 140, maar dat was niet genoeg om de impact van de snel inzakkende cd en dvd-verkoop op de cashflow op te vangen.

Er zijn verschillende kengetallen waarmee het beslag op werkkapitaal beoordeeld kan worden: current ratio, quick ratio en netto-werkkapitaal. Echter, deze getallen zijn beperkt omdat het momentopnamen zijn en de termijn waarop debiteuren, voorraden en onderhanden werk omgezet kunnen worden in geld flink kan verschillen. Ondertussen kunnen zich dagelijks op vele plekken in de organisatie gebeurtenissen voordoen die het werkkapitaal doen oplopen: een grote klant die een langere betaaltermijn bedingt; de inkoper die een grote order plaats om extra korting te krijgen; de verkoopmedewerker die klanten ‘altijd direct leverbaar’ belooft; het project dat uitloopt zodat ook de facturering van termijnen stagneert; et cetera. Een must voor een onderneming om hier grip op te krijgen is het voeren van goed creditmanagement. En daarvoor is een duidelijk mandaat vanuit de directie nodig.

2. Chronisch probleem (onrendabel)
Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is. Wanneer de geldkraan wordt dichtgedraaid door de kredietverstrekker kan een chronisch probleem ineens een acuut probleem worden.
__________________________________________________________________________
Verstevig groei en waarborg continuïteit met Risicomanagement
Tijdens deze opleiding ontdekt u in vijf dagen alle facetten van integraal risicomanagement. Na afloop scant u uw organisatie op risico’s en stelt u een praktisch en toepasbaar beheersplan op. Verstevig groei en waarborg continuïteit. Bekijk het programma.
__________________________________________________________________________

Vanwege de enorme impact van internetwinkelen zijn veel retailketens op A-locaties onrendabel geworden. Deze inmiddels omgevallen ketens, waaronder V&D, Dixons, Perry Sport, Aktiesport, Scapino, Schoenenreus, La Ligna en Paradigit, hadden te maken met hoge vaste kosten. Terwijl de omzet per winkel terugliep bleven de vaste lasten, zoals huur, salaris en afschrijvingen, gelijk. En zo werden deze winkelketens uiteindelijk verlieslatend. Wanneer dat gebeurt kan alleen een grote reorganisatie de situatie nog verbeteren, aangezien die vaste kosten omlaag moeten en het merk weer ‘schwung’ moet krijgen.

3. Structureel probleem (insolvabel)
Wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming spreken we van insolvabiliteit. Hoe hoger de leverage – het vreemd vermogen – hoe lager de solvabiliteit. Het aantrekken van meer vreemd vermogen is niet per definitie verkeerd. Het kan ondernemingen in staat stellen te investeren en te groeien. Maar omdat het geld kost aan rente en risico’s met zich meebrengt moet er wel meer rendement tegenover staan.

JT Bioscopen was een onderneming die een enorme schuld aanging om 21 gebouwen te kunnen financieren. De maandelijkse rente bedroeg 1 miljoen euro. Het bioscoopbedrijf had voor deze financieringsaanpak gekozen omdat de rente laag stond en ze met alle winsten boven het miljoen de lening konden aflossen, Dit is een risicovolle strategie, maar in het geval van JT Bioscopen heeft het goed uitgepakt. In 2015 werd het voor 85 miljoen euro overgenomen door het Engelse Vue International.

Dat het ook mis kan gaan bewees afvalverwerker Van Gansewinkel. Dit bedrijf werd in 2007 door opkoopfondsen CVC en KKR samengevoegd met afvalverbrander AVR. Daarvoor werd in totaal 2,2 miljard euro geleend. Vervolgens kreeg Van Gansewinkel te maken met een aantal strategische tegenvallers. In de crisisjaren sinds 2009 daalden de afvalstromen die via bedrijven beschikbaar kwamen en ontstond overcapaciteit op de markt doordat concurrenten van Van Gansewinkel nieuwe afvalovens in gebruik namen. Op 29 april 2015 droegen CVC en KKR de aandelen over aan de schuldeisers van het concern in ruil voor een schuldverlaging. De Britse afvaldienstverlener Shanks Group nam Van Gansewinkel vervolgens over in september 2016.

4. Strategisch probleem 
Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management lijdt aan management myopia (bijziendheid). Men heeft geen idee van de veranderende toekomst. Dit probleem kun je niet uit de boekhouding halen. Volgens docent Jan Vis, een autoriteit op het gebied van waarderingsvraagstukken, is het van het allergrootste belang dat het management zich focust op het vergroten van de toekomstige geldstromen, want waarde ligt altijd in de toekomst en in het genereren van cash (geen winst). De boekhouding toont het verleden en daar schiet je weinig mee op, want de toekomst is nooit een kopie van het verleden, maar verandert continu.

In maart 2016 werd bekend dat Blokker Holding – het moederbedrijf achter o.a. de winkelformules Blokker, Bart Smit, Big Bazar, Intertoys, Leen Bakker, Marskramer en Xenos – de komende drie jaar meer dan 200 miljoen euro investeert in de transformatie van het bedrijf. Hiermee reageert het retailconcern op het verlies dat het bedrijf de afgelopen twee jaar leed: 20 miljoen euro in 2014 en 52 miljoen euro in 2015. 2014 was het eerste verlies uit de geschiedenis van het familiebedrijf.

De neergaande trend die bij Blokker is ingezet is het gevolg van te laat reageren op het internet en nieuwe concurrenten, zoals de Action. De investering in de nieuwe winkelformule moet leiden tot betere aansluiting op de wensen van ‘de hedendaagse consument’ en daarmee hogere geldstromen genereren in de toekomst. Maar of Blokker hiermee succesvol zal zijn?

De investeringen worden voor een deel gefinancierd door de aandeelhouder, maar daarnaast haalt Blokker Holding geld uit het eigen bedrijf, onder meer door voorraden terug te brengen en de betaaltermijn op te rekken naar maximaal zestig dagen. Daarnaast worden en kostenbesparingsprogramma’s doorgevoerd. Allemaal maatregelen om het boekhoudkundige resultaat te verbeteren, maar het is geen waardecreatie op lange termijn. En bij bedrijven die er niet in slagen het geld-genererend vermogen te herstellen, zoals recentelijk V&D, zullen de geldschieters op een gegeven moment de stekker eruit trekken.

“Een investering moet altijd bijdragen aan het genereren van meer cash. Een bedrijf moet altijd precies genoeg investeren, dus nooit te veel of te weinig”, aldus Jan Vis. Is 200 miljoen euro genoeg om Blokker te redden of is het een druppel op een gloeiende plaat? Waarschijnlijk eerder het laatste dan het eerste. Het ziet er naar uit Blokker de volgende wordt in een lange lijst recente faillissementen in de retail: Free Record Shop, McGregor, V&D, et cetera. Conclusie, het grootste financiële risico voor bedrijven is te laat en/of niet ingrijpend genoeg reageren op een veranderende toekomst. Maar zoals Gieskens al aangaf: om überhaupt bij die toekomst aan te komen moeten de gevaren in de financiële basis eerst afgewend worden. En daarin speelt u als financieel manager uiteraard een sleutelrol.